De inzetbaarheidsladder
‘Inzetbaarheid by design’ als wenkend perspectief voor duurzaam organiseren van werk

Gaston Dollevoet, partner DEXIS Arbeid
www.dexisarbeid.nl ; www.inzetbaarheidalsservice.nl

Inleiding
Werkgevers, werknemers en arbodiensten spannen zich met wisselend succes in om hun ziekteverzuim te verlagen en een activerend inzetbaarheidsbeleid te ontwikkelen. Dit essay biedt een interessant perspectief om een grotere inzetbaarheid van medewerkers te bereiken als resultaat van een gezamenlijke inspanning van alle betrokkenen. We noemen dit perspectief ‘inzetbaarheid by design’ en hebben hiervoor de inzetbaarheidsladder als houvast ontwikkeld.
Organisaties hebben dagelijks te maken met een (soms grote) groep medewerkers die niet inzetbaar is voor het werk en dus ook niet voor hun klanten. Deels wordt deze verminderde inzetbaarheid veroorzaakt door ziekte. In de afgelopen jaren zijn instrumenten ontwikkeld om meer grip en regie te krijgen op verlaging van verzuim door ziekte. Zo presenteerde de Stichting Expertisecentrum Participatie en Zorg (STECR) in 2015 een Werkwijzer Eigen Regie. Deze werkwijzer geeft houvast aan werkgevers en werknemers samen voor een aanpak die hen in staat stelt verzuim door ziekte beter te beheersen (STECR, 2015). Met behulp van deze Werkwijzer kunnen werkgevers met verzuimende werknemers afspraken maken over wat werken belemmert, hoe zij kunnen participeren in hun re-integratieproces en welke voorstellen tot werkhervatting zij zelf kunnen doen. Deze Werkwijzer definieert Eigen Regie dan ook als ‘een situatie waarin werkgever en werknemers vanuit gelijkwaardigheid een visie en aanpak ontwikkelen op het gebied van preventie, verzuim en re-integratie, waarbij de direct leidinggevende en diens werknemers dit beleid waarmaken in de dagelijkse bedrijfsvoering’.
Inmiddels zijn we tien jaar verder in de tijd en hebben we volop ervaring opgedaan met Eigen Regie in de praktijk en daarin veel nieuwe dingen geleerd. Het Eigen Regie model heeft werkgevers en werknemers doen beseffen dat zij elkaar nodig hebben om elkaars belangen te dienen.
En toch, ondanks de nieuwe inzichten wil het ziekteverzuim in Nederland maar niet structureel dalen zoals blijkt uit onderstaande figuur. Mijn hypothese is dat dit komt doordat Eigen Regie alsmaar geplaatst blijft worden in de context van verzuimreductie en niet in een bredere context van inzetbaar zijn én blijven. Terwijl (duurzame) inzetbaarheid een vast onderdeel van werk is en ook zo gezien moet worden.

Figuur 1: ontwikkeling van ziekteverzuim in de afgelopen 10 jaren gesplitst naar grootteklasse (www.cbs.nl)

Inzetbaarheid by design?
Inzetbaarheid by design legt de focus niet op ziekte, verzuim en verzuimoorzaken maar richt zich op de essentie van wat werknemer en werkgever verbindt: samen waarde toevoegen in werk om iets leveren aan degene die bij jou een product of dienst wil afnemen. Werk voegt namelijk ook waarde toe aan de inzetbaarheid van werknemers wanneer deze in staat worden gesteld hun werkwaarden te realiseren en duurzaam inzetbaar te zijn. Minder verzuim is vanuit dit perspectief als het ware slechts ‘bijvangst’.
Hoe te komen van een perspectief van verzuim naar een perspectief van ‘inzetbaar zijn en blijven’? Dit vraagt om een andere mindset bij werkgever en werknemer waarin beiden bereid en in staat zijn vanuit wederkerigheid afspraken te maken over wat hen in essentie verbindt in de arbeidsrelatie.
Twee ontwikkelingen helpen ons in onze groei naar duurzaam organiseren van werk.
De eerste ontwikkeling is het vervangen van de taal van verzuim door de taal van inzetbaarheid door te stoppen met spreken over verzuim en alleen nog te spreken over (verminderde) inzetbaarheid. Hiermee creëren we een perspectiefwisseling en ruimte voor een dialoog over de betekenis van een situatie waarin een medewerker zich bevindt die werken verhindert. Omdat taal gedrag stuurt, komt een ander gesprek op gang waarin de (resterende) waarde voor werk centraal staat en niet zozeer de oorzaak van het probleem.
De tweede ontwikkeling is om inzetbaarheid als strategisch onderdeel van werk te benaderen. Het bij indiensttreding direct bespreken van de verantwoordelijkheidsverdeling ten aanzien van de inzetbaarheid van álle medewerkers schept een belangrijke bedding. Ook dit gaat over het veranderen van perspectief: niet het hebben van een dienstverband staat centraal, maar het doorlopend waarde (kunnen) toevoegen in werk enerzijds én hoe werk waarde kan blijven toevoegen aan het leven van werknemers anderzijds, staan centraal in de arbeidsrelatie. De bedoeling is zorgen voor meer bewustzijn dat inzetbaarheid wederzijds beïnvloedbaar is en hoort te zijn.
Om inzetbaarheid in bedrijfsvoering in te bedden, gebruiken we ervaringen met gedragsverandering bij andere thema’s zoals veilig werken door vergroten van de veiligheidscultuur en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Voor al deze thema’s zijn zogenaamde ‘ladders’ ontwikkeld. Deze geven inzicht in de mate waarin het betreffende thema in de bedrijfsvoering is geïntegreerd. Dergelijke ladders helpen een organisatie om stap voor stap te groeien op het gebied van het betreffende thema door hen stapsgewijs een logisch ontwikkelperspectief te geven. Ze geven specifieke kenmerken per trede, wat daarbij leidende principes zijn, wat er geregeld moet worden en geven daarmee ook houvast om naar de volgende trede te komen.
Een vergelijkbare ontwikkeling vinden we terug in de implementatie van het thema privacy waarin sprake is van Privacy by design. Privacy by design houdt in dat je al tijdens de ontwikkeling van producten en diensten (zoals informatiesystemen) rekening houdt met privacyaspecten. Bijvoorbeeld door gedurende het proces extra (technische) maatregelen te nemen en in te bouwen om de persoonsgegevens te beschermen.
Analoog hieraan kunnen we de ‘design’ gedachte ook toepassen op inzetbaarheid. Inzetbaarheid by design heeft als uitgangspunt dat je in het ontwerp, de ontwikkeling, de productie en de levering van producten en diensten maatregelen inbouwt die de duurzame inzetbaarheid van medewerkers faciliteert. Hoe dit werkt, bespreken we hieronder.

De inzetbaarheidsladder
Voor het thema inzetbaarheid heeft DEXIS Arbeid een inzetbaarheidsladder ontwikkeld. Deze biedt een interessant perspectief op duurzaam organiseren van werk, waarbij inzetbaarheid steeds meer vanzelfsprekend toekomstbestendig (‘by design’) in de bedrijfsvoering kan worden geïntegreerd.
Door telkens een trede hoger te klimmen, worden twee belangrijke effecten zichtbaar. Ten eerste zien we dat werkgever en werknemer samen vanuit een proces gaan kijken naar de doorlopende inzetbaarheid van werknemers. In plaats van telkens verzuimproblemen op te lossen, komt de gehele HR cyclus in beeld waarin de inzetbaarheid gedurende de gehele loopbaan onderwerp van gesprek is.
Ten tweede ontwikkelt zich een wederkerigheid in de arbeidsrelatie die uitmondt in een vorm van een werk- en inzetbaarheidsovereenstemming, gebaseerd op wederzijdse waarden. Werk wordt zo steeds betekenisvoller waarbij werknemers zelf regisseur worden van hun loopbaan en werkgevers de werkcontext bieden om dit mogelijk te maken.
Met deze inzetbaarheidsladder wordt beoogd een praktisch instrument met concrete hulpmiddelen aan te bieden dat theoretisch ook onderbouwd is.

Figuur 2: Inzetbaarheidsladder van DEXIS Arbeid

Deze inzetbaarheidsladder laat zien dat inzetbaarheid stapsgewijs integreren in de bedrijfsvoering goed mogelijk én effectief kan zijn. Het Eigen regie model vormt hierin een waardevolle tussenstap, maar bevindt zich ‘slechts’ op trede 3.

Stapsgewijs behandelen we het ontstaan en de opbouw van deze inzetbaarheidsladder, per trede voorzien van eigen praktijkvoorbeelden. Als structuur hanteren we onderstaande opzet:

- Visie en ambitie op verzuim of inzetbaarheid
- Rol van RI&E / omgaan met wet en regelgeving
- Effect op het gedrag van alle betrokkenen (leidinggevende, HR, medewerkers, arbodienst)
- Theoretisch kader

Ontzorgend
(Ziek is ziek)
Bij de onderste trede van de ladder is eigenlijk geen sprake van enige ambitie en beleid op het gebied van inzetbaarheid: ziekteverzuim overkomt je als het ware en er is weinig aan te doen. In de organisatie heerst de opvatting dat je medewerkers niets mag vragen op grond van de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG). Er is eigenlijk geen sprake van regie en voor zover er al regie wordt gevoerd, gebeurt dit veelal vanuit de arbodienst (case managers, al dan niet in taakdelegatie) door medewerkers op te roepen voor een verzuimspreekuren.
Er worden niet of nauwelijks investeringen gedaan in preventieve interventies die gezond en veilig werken bevorderen. Als er al een Risico-Inventarisatie en -Evaluatie (RI&E) wordt uitgevoerd, is het een verplicht nummer en heeft deze geen samenhang met een beleid op het gebied van inzetbaarheid. Medewerkers worden vooral eenzijdig geïnformeerd dat ze de regels moeten volgen.
Het effect op gedrag van werkgevers is kiezen voor verzekeringsoplossingen en ontzorgcontracten van arbodiensten om verschoond te blijven van financieel onheil zoals loonsancties van het UWV en kosten van uitkeringen bij gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid. Ziekteverzuim wordt gezien als een vaste kostenpost op de begroting. Werknemers worden geacht het protocol te volgen. Gesprekken tussen leidinggevenden en (HR) adviseurs gaan vooral over verzuimcijfers, maatregelen om verzuimkosten te reduceren als werknemers stringent volgen.
Een theoretisch kader is er eigenlijk niet, anders dan het volgen van wettelijke verplichtingen en CAO afspraken. Het medisch model, waarin de arbodienst enige regie heeft, is leidend.

VOORBEELD UIT EIGEN PRAKTIJK
Een vervoersorganisatie heeft jarenlang een verzuimpercentage van meer dan 10%. Dit legt een enorme druk op de collega’s die er wél zijn. Langzamerhand loopt de dienstverlening zelf ook vast. Veel medewerkers worden snel en automatisch opgeroepen voor het verzuimspreekuur zonder dat het verzuim daalt.
De directie geeft opdracht om het verzuim te verlagen vanuit een CAO kader. Beoogd wordt middels financiële maatregelen medewerkers te activeren. Vanuit de achterban ontstaat weerstand. Hier zijn zorgen dat leidinggevenden gaan dokteren (‘ziek is immers ziek en daarover hoef je niets te zeggen’) en dat maatregelen medewerkers geld gaat kosten. Commitment om samen na te gaan wat er wél kan is lastig omdat de perspectieven op verzuim (en daarmee ook de oplossingsrichtingen) uiteen blijven lopen. Het resultaat: een patstelling door het ontbreken van een ambitie, kennis en onderling vertrouwen.
Procedureel
(Beperkt leren)

Trede 2 Procedureel
De gehanteerde visie op verzuim is er nog altijd één die uitgaat van ziekte en klachten. In de benadering van verzuim staat een eigen verzuimprotocol centraal dat in wezen een samenvatting is van de WvP en CAO afspraken. Aandacht voor schadelastbeheersing, kostenreductie en de angst voor loonsancties vormen de drijfveren voor een procedureel verzuimbeleid waarin re-integrerende medewerkers vooral object en lijdend voorwerp zijn waarover wordt gesproken tijdens het Sociaal Medisch Team (SMT). Interne en externe verzuimregisseurs voeren de regie. Zij ontzorgen de leidinggevenden en medewerkers. Er is wel al aandacht voor uitvoering van de RI&E.
Het effect op het gedrag van betrokkenen is dat leidinggevenden, HR adviseurs en verzuimregisseurs hun procedurele taken vervullen, meestal aangestuurd door een verzuimregistratiesysteem. Alles bij elkaar kloppen de procedures wel, maar is weinig sprake van ervaringsleren en versterken van medewerkers. Deze wachten vooral instructies af omdat zij onderdeel zijn van het plan van deskundigen en leidinggevenden. Leidinggevenden, HR adviseurs en verzuimregisseurs zijn druk met verzuim waarbij die laatsten hieraan ook een groot deel van hun bestaansrecht ontlenen. Zij nemen veel werk van leidinggevenden over. Leidinggevenden worden (nog) niet in staat geacht om met hun medewerkers goede gesprekken over preventie, verzuim en re-integratie te voeren. Er is bewustzijn dat leidinggevenden hierin getraind moeten worden, maar deze trainingen staan nog wel op zichzelf.
De arbodienstverlening wordt veelal georganiseerd op basis van een verrichtingencontract. Adviezen van bedrijfsarts of verzuimregisseur worden niet altijd goed begrepen of sluiten niet altijd goed aan bij de werkomgeving. Mede daardoor loopt de samenwerking nogal eens stroef.
Ook nu is het theoretisch kader nog dun. Verplichtingen vanuit de WvP en Arbowet (uitvoeren RI&E, preventiemedewerker, arbeidsomstandigheden spreekuur e.d.) worden nageleefd omdat het moet, net als het voeren van een verzuimbeleid waarover met de OR overeenstemming is bereikt.

VOORBEELD UIT EIGEN PRAKTIJK
Een organisatie in de waterbehandeling ervaart een hoog verzuim. Zij wil dat leidinggevenden (meer) gespreksvaardig worden om het gesprek met medewerkers aan te gaan over hun verzuim. Het thema verzuim ligt op het bord van HR adviseurs. Leidinggevenden voeren deze gesprekken onvoldoende en richten zich liever op de productie. HR is van mening dat zij de WvP procedures wel moet volgen omdat het anders mogelijk fout gaat, maar is ook van mening dat leidinggevenden zich hierin zouden moeten ontwikkelen omdat dit een onderdeel van hun werk is.
Er is een verzuimprotocol aanwezig dat WvP-proof is. Technisch klopt het allemaal, maar toch gaat er maar een beperkte activerende werking van uit. Aan medewerkers wordt nog niet gevraagd om zelf mee te denken of met voorstellen voor werkhervatting te komen.
Door de directie wordt besloten om leidinggevenden te trainen in het voeren van gesprekstechnieken en HR adviseurs te gaan trainen in coachvaardigheden om hen hierin te ondersteunen zonder over te nemen. Er ontstaat voorzichtig een eerste ambitie en een gemeenschappelijk handelingskader en wederzijds begrip voor elkaars rol. Er is echter nog altijd niet of nauwelijks samenhang met preventie en een (strategisch) HR-beleid.

Sturend (Eigen Regie als houvast)
Bij trede 3 voert de werkgever de regie over het verzuimproces. Er is sprake van een gedragsmatige visie op verzuim die leidend is wanneer leidinggevenden verantwoordelijk worden gemaakt voor de hoogte van het verzuim in hun teams. Er zijn opgeleide (register) case managers die ondersteunen en toezien op het verloop van de verzuimgevallen. Met behulp van interne en externe adviseurs voeren leidinggevenden het goede gesprek met hun medewerkers onder de noemer van ‘veeleisend helpen’. Medewerkers worden op hun beurt geacht na te denken over wat nog wél kan om verzuim te voorkomen. Verzuim is niet vrijblijvend meer, consequenties ervan worden besproken in workshops, werkoverleg en het goede gesprek. Daarnaast wordt ook kennis gemaakt met het begrip activeren: benutbare mogelijkheden voor werk vertalen naar een bepaalde mate van ‘loonwaarde’ (activeringspercentage) zodat de mate van herstel voor eigen werk zichtbaar kan worden gemaakt in plaats van de mate van verzuim.
Er ontstaat een gevoel van samen verantwoordelijk zijn doordat duidelijk wordt dat een groot deel van het verzuim beïnvloedbaar blijkt. Het hogere management vindt een aanpak van verzuim inmiddels ook belangrijk: niet alleen omdat zichtbaar is dat beïnvloeden van gedrag bij alle betrokkenen leidt tot een betere bedrijfsvoering en minder kosten van loondoorbetaling bij ziekte, maar ook omdat organisaties de mogelijkheid hebben gekregen om vorm en inhoud van de arbodienstverlening zelf te organiseren; zonder daarbij wet- en regelgeving uit het oog te verliezen.
De rol van de arbodienst verschuift naar die van deskundige adviesdienst die gaat aansluiten bij meer uitgesproken ambities van de organisatie. Hoewel de WvP nog altijd grotendeels de ondersteuning door de arbodienst bepaalt, ontstaat bij werkgevers steeds meer aandacht voor preventie en het belang van duurzaam inzetbare medewerkers.
Als theoretisch kader zien we hier de eerder genoemde STECR Werkwijzer Eigen regie (2015) een belangrijke rol spelen. Hierin zijn diverse visies en methodieken bij elkaar gebracht. Ook verdient het activeringsdenken van Herman Evers (2015) een vermelding. Hij heeft activeren weten te koppelen aan het begrip waarde.

VOORBEELD UIT EIGEN PRAKTIJK
Een organisatie in het voortgezet onderwijs heeft een duidelijke visie ontwikkeld op verzuim en inzetbaarheid vanwege een hoog kort verzuim en een taai langdurig verzuim. De kern van haar verzuimbeleid is dat de keuzes die medewerkers op het gebied van verzuim maken beïnvloedbaar zijn en dat leidinggevenden hierover met hen in gesprek gaan, met oog op de inzetbaarheid voor het werk. Leidinggevenden worden periodiek getraind in activeren en zijn op de hoogte van wat zij mogen vragen aan medewerkers. Het College van Bestuur doet zelf ook mee aan deze training. Er ontstaat een eerste norm over hoe je je gedraagt bij verzuim. Voelbaar is wel dat dit nog lang niet voor alle betrokkenen een intrinsiek gevoelde norm is. Veel medewerkers en leidinggevenden werken er al jaren en hebben al die jaren op een andere manier naar verzuim gekeken. Hier moet aandacht aan gegeven worden.
Hoewel leidinggevenden en medewerker samen in regie zijn gebracht, is deze aanpak nog altijd gericht op het reduceren van verzuim en nog beperkt in het versterken van werkvermogen van medewerkers om verzuim te voorkomen c.q. hun inzetbaarheid te versterken. Het verzuim is in het algemeen wel een stuk gedaald, maar het is nog niet helemaal gelukt een brug te slaan naar een besef van meer inzetbare medewerkers. De bevlogenheid blijft nog een aandachtspunt en het frame is nog altijd overwegend ‘verzuim’. Deze aanpak blijft nog kwetsbaar voor de langere termijn.

Eigenaarschap (Medewerker voert zelf de regie over diens inzetbaarheid)
In trede 4 zien we een trendbreuk ontstaan. Vanaf deze trede spreken we niet meer over verzuim maar over inzetbaarheid. De definitie van duurzame inzetbaarheid van prof. dr. Jac van der Klink (2010) vormt hier het handelingskader: ‘Duurzaam inzetbaar betekent dat medewerkers doorlopend in hun arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten’.
Duidelijk is te zien dat nu de werknemer meer in regie komt en verantwoordelijkheid krijgt de zorg voor zichzelf te dragen om inzetbaar te zijn én te blijven. Uitgangspunt is wederkerigheid: ‘werknemers blijven inzetbaar voor het werk en het werk is van waarde voor het (werkzame) leven van werknemers’. Werkgevers en werknemers maken hierover al inzetbaarheidsafspraken bij het begin van de indiensttreding en volgen die op in de gesprekscyclus. Mochten zich hierin obstakels voordoen, in welke vorm dan ook, dan denken werknemers eerst zelf na over de betekenis ervan voor het werk. Nadat de werknemer zich een beeld heeft gevormd van het vraagstuk én heeft nagedacht over oplossingsrichtingen neemt deze contact op met zijn of haar leidinggevende om de betekenis ervan te bespreken. Bij voorkeur wacht een werknemer niet af tot het moment dat zich een inzetbaarheidsprobleem voordoet maar denkt vooruit en zorgt er zelf voor ‘fit for the job’ te blijven.
Het gevolg van de keuze om werknemers zelf de regie over hun eigen inzetbaarheid te laten voeren, is ook dat werknemers als ‘leveranciers van (duurzame) inzetbaarheid’ gezien worden (Dollevoet & Evers, 2018). De inzetbare mogelijkheden blijven wél van de werknemers die deze ontwikkelen, onderhouden en ook weer meenemen wanneer zij de organisatie verlaten. In de tussentijd is het aan werkgevers om werk aan te bieden waarin werknemers zich ook kúnnen ontwikkelen en hun werkwaarden ook kúnnen realiseren. Dit komt mooi tot uitdrukking in het Capability Model dat verwijst naar het individuele vermogen (wat iemand kan) in relatie tot de mogelijkheden die de omgeving biedt (waartoe iemand in staat wordt gesteld) (Van der Klink et al., 2016).
Als eigenaar van hun inzetbare mogelijkheden stellen werknemers hun werkvermogen als een ‘service’ ter beschikking aan een werkgever die werk aanbiedt en behoefte heeft aan hun werkvermogen. Deze ‘service’ gedachte is gebaseerd op het Turntoo model, ook bekend als ‘Light as a service’ (Rau & Oberhuber, 2016) en is gestoeld op een aantal uitgangspunten:
- de werkgever heeft geen behoefte aan werknemers ‘an sich’ maar aan hun ‘inzetbaarheid’ zoals kennis, vaardigheden, karakter, motivatie, etc.;
- de werknemer beschouwt zichzelf als eigenaar van inzetbaarheid en daarmee de zorg hiervoor gedurende diens loopbaan;
- de werkgever is aanbieder van werk en geeft aan waar en wanneer welke inzetbaarheid vereist is en zal zijn;
- voor de werknemer vormt werk altijd ook een ontwikkelplaats;
- werkgever en werknemer bespreken periodiek de ontwikkeling van zowel de directe als de doorlopende inzetbaarheid;
- de werkgever biedt een veilige werkomgeving waarin werknemers elkaar aanspreken op gezond en veilig werken.

Bij deze trede past werk waarin werkgever en medewerkers samen het thema inzetbaarheid een specifieke plek willen geven zodat medewerkers bewust het eigenaarschap over hun inzetbaarheid willen aanvaarden.

VOORBEELD UIT EIGEN PRAKTIJK
Een gemeentelijke organisatie heeft ambitie en wil samen met haar medewerkers een eigen visie op inzetbaarheid ontwikkelen om hen nog meer regie te geven om hun loopbaan zelf te organiseren en te onderhouden. Zij realiseert zich dat hierbij geen traditionele arbodienst past die vooral gericht is op het uitvoeren van verzuimspreekuren, voldoen aan wettelijke termijnen en produceren van standaard rapportages. In plaats daarvan zoekt zij een adviesorganisatie op het gebied van arbeid en gezondheid die als uitgangspunt voor haar dienstverlening neemt: ‘de versterking van het eigenaarschap over de duurzame inzetbaarheid van medewerkers bij de gemeente’ en niet haar eigen werkwijze van voorkeur. De arbodienst werkt in het tempo en op behoefte van de gemeentelijke organisatie.
De gemeentelijke organisatie heeft allereerst zelf haar eigen denken vanuit verzuim omgezet naar denken vanuit inzetbaarheid. Het verzuimprotocol is vervangen door een inzetbaarheidsprotocol waarin medewerkers de regie hebben gekregen over hun inzetbaarheidsontwikkeling. Aan deze arbodienst wordt gevraagd aan te geven waar, wanneer en welke interventies nodig zijn om medewerkers in regie te houden, leidinggevenden te spiegelen in de wijze waarop zij hun leiderschap invullen om deze beweging gaande te houden en HR adviseurs gericht te coachen op hun adviesrol.

Toekomstbestendig (Inzetbaarheid by design)
Bij trede 5 zien we dat ook in het ontwerpen van werkprocessen (productielijn, onderwijsmethode, zorgroute, etc.) bewust rekening wordt gehouden met aspecten als belastbaarheid, creativiteit, regelmogelijkheden, behoeften etc. van de medewerkers die het werk gaan uitvoeren. De klant, c.q. degene aan wie toegevoegde waarde wordt geboden, wordt hierin actief betrokken. Er worden geen leveranties afgesproken die behoud van inzetbaarheid van de leveranciers in het geding brengen.
Bij de indiensttreding worden niet alleen afspraken gemaakt over uitvoering van het aangeboden werk, maar vooral ook over de wijze waarop de medewerker voor dit werk én toekomstig werk inzetbaar wil blijven. Expliciet wordt gezocht naar een gewenste wederkerigheid in de wijze waarop medewerker en leidinggevende samen invulling geven aan duurzame inzetbaarheid. Een manier om dit te doen, is door de werkwaarden van de medewerker te verwerken in wat je kunt noemen een werk- en inzetbaarheidsovereenkomst (Dollevoet & Evers, 2018). Met behulp van zo’n overeenkomst wordt het mogelijk om direct bij de indiensttreding na te gaan in hoeverre de werkwaarden van een nieuwe medewerker overeenkomt met de bedrijfswaarden van de organisatie. Expliciet afstemmen op wederkerigheid tussen deze waarden lijkt wellicht overbodig maar is het geenszins. Door aanvullende afspraken over inzetbaarheid te maken en die te verbinden aan de overeenkomst van werk ontstaat een belangrijke verdieping in de arbeidsrelatie (Dollevoet et.al, 2022). Het gesprek waarin de match op waardenniveau wordt gemaakt, is te zien als het eerste inzetbaarheidsgesprek. Om wederzijdse verwachtingen tegemoet te komen, is het essentieel deze waarden expliciet te benoemen en te markeren.
De bijdrage van HR en de arbodienstverlener bestaat inmiddels ook uit het doen van meta-analyses en effectmetingen met betrekking tot de aanwezigheid van veerkracht en werkvermogen van medewerkers met behulp van bronnentriangulatie (spreekuren, rondgang, werkplekbezoek, RI&E, trendanalyses). Zij spelen een actieve rol in het selecteren en activeren van ondersteunende interventies die bijdragen aan de ontwikkeling van vitaliteit van medewerkers en het leiderschap van leidinggevenden om dit te faciliteren.
De organisatie wordt lerend doordat reflecteren een vast onderdeel uitmaakt van continu verbeteren. Door het thema inzetbaarheid mee te nemen in alle werkprocessen nestelt inzetbaarheid zich als het ware in het DNA van alle medewerkers in de organisatie.

VOORBEELD UIT EIGEN PRAKTIJK
Een organisatie in de zorg werkt vanuit een heldere visie voor haar bewoners. De afspraak is dat deze bewoners zelf de regie over een waardevol leven behouden tot aan het einde toe waarbij elke dag als waardevol en betekenisvol kan worden ervaren. Alle dienstverlening van de zorgorganisatie staat in het teken hiervan. Dit is leidend voor wat iedereen dagelijks doet, zowel cliëntgebonden als in de ondersteuning. Niet alleen bij de indiensttreding van nieuwe medewerkers, maar ook gedurende de periodieke gesprekscyclus vormt deze visie het handelingskader voor iedereen die hier werkt.
Met behulp van de zeven werkwaarden van het Capability Model geven werkgever en medewerkers per werkwaarde aan elkaar aan wat zij belangrijk vinden en van elkaar verwachten. Deze verwachtingen komen terug tijdens de periodieke inzetbaarheidsgesprekken.
Op vastgelegde evaluatiemomenten zoals dagstarts, werkoverleg, Sociaal Management Overleg, accreditaties, management reviews etc. wordt gereflecteerd op de mate waarin genomen besluiten voor de bewoners effect hebben op het welzijn en de inzetbaarheid van medewerkers. Aan de hand hiervan worden zo nodig maatregelen getroffen om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te waarborgen of te verbeteren.
Bij inkoopprocedures, zoals het aanbestedingsproces voor een nieuwe arbodienst, is het waarborgen van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers het uitgangspunt voor het programma van eisen en wensen en niet het terugdringen van verzuim of de laagste kosten per medewerker.

Discussie
Met de inzetbaarheidsladder wordt beoogd een praktisch model aan te bieden om stap voor stap duurzame inzetbaarheid te integreren als een vast onderdeel in de bedrijfsvoering. De beschrijvingen uit de eerste drie treden zullen voor veel organisaties herkenbaar zijn waarbij verzuimsituaties veel tijd in beslag nemen van leidinggevenden, HR adviseurs, arbodienstverleners en verzekeraars. Sinds de introductie van het Eigen Regie model zijn nieuwe doorbraken uitgebleven; de continue focus op verzuim door ziekte heeft ons niet veel verder gebracht.
Het perspectief van inzetbaarheid vanaf trede 4 introduceert een doorbraak waarin ook taal weer een essentiële rol speelt: voortaan vormt het contracteren en ontwikkelen van de arbeidsrelatie het kader waarin gedurende de hele loopbaan waarde in werk centraal staat. De focus op verzuim door ziekte verdwijnt. Organisaties die dit pad opgaan, hebben ontdekt dat werken vanuit onderling vertrouwen en wederkerigheid bijdraagt aan verbinden van gedeelde arbeidswaarden en een verdieping in de arbeidsrelatie.
Zijn er obstakels in de groei naar trede 4 en hoger? Zeker wel. In ieder geval zijn er twee obstakels die de moeite waard zijn om te vermelden. Allereerst het punt van het juridische kader. Het thema inzetbaarheid is nog niet in reguliere arbeidsovereenkomsten opgenomen terwijl de functie en betekenis van werk voor werknemers sterk zijn veranderd. Ter illustratie noem ik de behoefte van werkgevers en werknemers om een begrip als ‘eigenaarschap’ concreet invulling te geven, maar daar nog weinig in slagen. Hierin keuzes maken kan pas wanneer de betekenis ervan wordt uitgewerkt en voorzien van consequenties in het licht van verbinding tussen werkwaarden en kernwaarden.
Ten tweede is juridisch sprake van een gezagsrelatie tussen werkgever en werknemer. Hoe brengen we deze goed in verbinding met de beoogde wederkerigheid en gelijkwaardigheid die nodig is om samen invulling te geven aan duurzame inzetbaarheid? En die in balans blijft voor zowel werknemers als werkgever? Dit vraagt om helderheid in leiderschap en lidmaatschap. Hier ligt nog een interessant vraagstuk.

Literatuur
Dollevoet, G. & Evers, H. (2018). Inzetbaarheid als service! Over duurzaam organiseren.
Dollevoet, G., Van der Klink, J.J.L., Kooij, D.M. (2022). Een goede overeenkomst is het halve werk; naar een duurzame werk- en inzetbaarheidsovereenkomst met behulp van het Capability Model, Tijdschrift voor HRM Editie 1, 2022.
Evers, H. (2015). Verzuim is uit, activering is in, Evident, Apeldoorn.
Rau, Th. & Oberhuber, S. (2016). Material Matters, Bertram + De Leeuw Uitgevers.
STECR Expertisecentrum Participatie, (2015). STECR Werkwijzer Eigen Regie.
Van der Klink, J.J.L., Burdorf A., Schaufeli, W.B., Van der Wilt, G.j., Zijlstra, F.R.H., , Brouwer S., Bültmann, U. (2010). Duurzaam inzetbaar: Werk als waarde, Zonmw.
Van der Klink, J.J.L., Bültman,, U., Burdorf, A., Schaufeli, W.B., Zijlstra, F.R.H., Abma, F.I., Brouwer, S., Van der Wilt, G.J. (2016). Sustainable employability – definition, conceptualization and implications: A perspective based on the Capability Approach. Scand J Work, Environ Health, 42 (1): 71-79).

Als het over duurzame inzetbaarheid, wellbeing en vitaliteit gaat lijkt het er helaas op dat we nog niet veel verder zijn dan 15 jaar geleden. Er worden nog steeds veel sprookjes verkocht.

Nog steeds zie ik veel aanbieders praten over de business case. Alsof je moet aantonen dat investeren in wellbeing loont! Dat je het management met cijfers moet overtuigen dat vitaliteit het waard is om in te investeren. Maar als je als management nog steeds niet inziet dat vitaliteit elke euro waard is, dan heb je onder een steen gelegen en mag je er gerust onder blijven want dan koers je af op de afgrond.

Al 10 jaar geleden zeiden wij bij de opleiding De Vitale Organisatie tegen elkaar: ‘als het management overtuigd moet worden, stop er dan maar mee. Zoek een andere baan of ga ergens anders werken. Het is vechten tegen de bierkaai.’

Dan iets anders. Er wordt ook veel gesproken over wellbeing-programma’s. Maar wat wordt bedoeld met een programma? We zorgen voor fruit op de werkvloer? We doen aan lunch-wandelen en yoga of mindfulness. Een programma klinkt als een gestructureerd stappenplan dat in dit geval naar een vitaal doel leidt. Zou het zo werken? Ik heb er mijn twijfels over.

Zou het kunnen dat Wellbeing geen lineair stappenplan is maar eerder een complex systeem dat voortdurend verandert en zich aanpast aan de situatie en de omstandigheden? Zo geeft het een onveilig gevoel wanneer er van een re-organisatie sprake is of als iemand om onduidelijke redenen wordt ontslagen. Maar ook als er een financiële crisis is of een besmettelijke epidemie. En wat te denken van grensoverschrijdend gedrag of hoge werkdruk.

Misschien moeten we af van het idee dat we door middel van een project of een programma van interventies wellbeing kunnen vormgeven. Wellbeing is geen project of een programma. Het is een mindset met een cultuur tot gevolg. Een cultuur waar je stukje bij beetje aan werkt en die je zodoende sterker maakt. Het is geen tijdelijke activiteit of interventie maar een way of being.

Bij die mindset hoort in hoge mate onderling vertrouwen, veiligheid in alle opzichten en verbinding met elkaar. Hoe denken mensen in een organisatie over elkaar en hoe gaan ze met elkaar om. Hoe gaat dat tussen leidinggevende en medewerker, tussen collega’s onderling, in de teams en wat laat de leiding (Directie/ C-level) als gedrag zien?

En dan de laatste vraag die bij mij opkomt: Is Wellbeing iets waar je vanuit strategie iets mee moet? Ik zou zeggen, het is geen strategie, het is strategie voorbij en dus keiharde noodzaak. Door het te vatten in een strategie doe je het welbevinden van de mensen in de organisatie tekort.

Het interne beleid, de afspraken en de (ongeschreven) regels maken Wellbeing. Die maak je met z’n allen in de organisatie.

Veel bedrijven sturen een zieke werknemer meteen door naar de bedrijfsarts, maar wat levert dat eigenlijk op? Vaak is de reflex om te ‘medicaliseren’ sterker dan de vraag: wat kan er nog wél? Door anders naar verzuim te kijken, ontstaat ruimte voor echte oplossingen, zegt Gaston Dollevoet, docent van de opleiding Verzuim & Vitaliteit.

Inzetbaarheid als uitgangspunt
Als je een medewerker ziekmeldt, zit het probleem al in de naam: ‘ziek’. We vergeten dat ziek zijn en niet kunnen werken lang niet altijd hetzelfde zijn. De meeste werknemers zijn prima in staat om, ook met klachten, een kort gesprek te voeren over wat er eventueel nog mogelijk is. Toch verdwijnen die gesprekken vaak uit beeld. In plaats daarvan belanden medewerkers meteen in de medische molen – een molen die overvol is, met bedrijfsartsen die nauwelijks tijd hebben en casemanagers die dossiers moeten bijhouden om ‘fouten’ te vermijden. Dit systeem houdt zichzelf in stand en lost het echte probleem niet op: hoe houden we mensen inzetbaar?

De verborgen kosten van een verzuimprotocol
Verzuimprotocollen richten zich te vaak op de ziekmelding in plaats van op inzetbaarheid. De focus ligt op medische beperkingen en niet op wat een medewerker nog wél kan bijdragen. Dit vergroot niet alleen de afhankelijkheid van artsen en casemanagers, maar verlegt ook de verantwoordelijkheid volledig naar de werkgever. Het gevolg? Een eindeloze papieren rompslomp, hoge kosten door loondoorbetaling en een groeiende angst voor sancties van het UWV.

Een nieuwe afspraak: werk- en inzetbaarheidsovereenkomst
Stel je voor dat we ziekmelden anders aanvliegen: niet ‘ziek’, maar ‘inzetbaar’ als uitgangspunt. Wat kan de medewerker nog wél doen? Hoe passen werk en welzijn nog binnen de mogelijkheden? Hiermee verschuift het gesprek van verzuim naar waarde in werk, van ziekte naar mogelijkheden. En door wederzijdse verantwoordelijkheid centraal te stellen, verandert de dynamiek: de werknemer blijft actief werken aan zijn inzetbaarheid, en de werkgever biedt een veilige, ontwikkelende werkomgeving.

Stop met ziekmelden, start met inzetten
Wat als we het traditionele ‘ziekmeldgesprek’ vervangen door een inzetbaarheidsgesprek? Dit vraagt om nieuwe afspraken: zolang er geen langdurig verzuim dreigt, bespreken werkgever en werknemer samen de mogelijkheden. Minder afhankelijkheid van artsen, meer grip op de werkvloer en, belangrijker nog, een frisse kijk op verzuim en vitaliteit.

SUBSIDIE VOOR DUURZAME INZETBAARHEID

Het is alleen binnenkort nog mogelijk: individuele werkgevers kunnen (gezamenlijk) subsidie aanvragen voor initiatieven voor duurzame inzetbaarheid. Per 2 september 09.00 uur staat er een aanvraagperiode open voor aan te vragen subsidiebedragen vanaf € 75.000. Het biedt kansen voor arboprofessionals om werkgevers beter bij te staan. Bereid een aanvraag op tijd voor! Wie voor het eerst subsidie aanvraagt, gelieve tijdig een account aan te maken. Meer in de links.

De website van de directie Uitvoering Van Beleid van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Ook aardig: ervaring van een bedrijf met subsidie aanvragen

Herziening arbeidsongeschiktheidsstelsel, waar is de mens?

Reactie Gaston Dollevoet (DEXIS Arbeid) en Herman Evers (Evident) op rapport OCTAS.

Op 29 februari jl. heeft de Onafhankelijke Commissie Toekomst Arbeidsongeschiktheidsstelsel (OCTAS) haar eindrapport voor een herziening van het arbeidsongeschiktheidsstelsel uitgebracht. Het probleem waarmee de commissie aan de slag is gegaan, is de toegenomen complexiteit van het arbeidsongeschiktheidsstelsel (inclusief uitvoering ervan) waardoor mensen niet altijd passende inkomensondersteuning krijgen en aan het werk komen of kunnen blijven.

OCTAS heeft drie varianten uitgewerkt die deze complexiteit zouden kunnen verminderen en tot oplossingen voor arbeidsongeschikte medewerkers zouden kunnen leiden. Deze drie varianten hebben als gemeenschappelijk kenmerk dat het met name systeemaanpassingen zijn. En hier wringt de schoen.

Er is weinig samenhang met reeds eerder uitgebrachte adviezen op het gebied van werk en inzetbaarheid. Bij het rapport van de commissie Regulering van werk (commissie Borstlap) ging het bij de regels omtrent werk in hoofdzaak om de drie regelsystemen arbeidsrecht, sociale zekerheid en fiscaliteit. Daarbij speelt de behoefte aan flexibiliteit en regels rondom het stimuleren van doorlopende ontwikkeling van kennis en vaardigheden een steeds voornamere rol. In het WRR rapport Zekerheid-van-de-baan worden baanzekerheid, werkzekerheid, inkomenszekerheid en bestaanszekerheid met elkaar in relatie beschreven. Werkzekerheid wordt voornamelijk vertaald als inzetbaarheid. De zorg hiervoor lijkt grotendeels bij de individuele werknemer terecht te komen die als eigenaar van zijn inzetbaarheid een meer leidende rol in het eigen proces van inzetbaar krijgt.

Systeem of mens

Wat opvalt aan het eindrapport van OCTAS is dat vooral vanuit een arbeidsverzuimvenster wordt gekeken en niet zozeer vanuit werkvermogen van werknemers. Het rapport beschrijft op een degelijke manier wat er in het systeem zoal verbeterd kan worden, maar we krijgen niet te zien op welke wijze werknemers eigen regie kunnen voeren in herstel naar werk en hoe het systeem hen daarbij kan helpen. Eigen regie is te zien als eigen verantwoordelijkheid nemen – het heft in eigen handen nemen, zelf keuzes maken en tot actie komen en dat gedrag blijven vertonen (Van Vuuren, Lub en Marcelissen, 2016).

OCTAS schrijft ook niet over werkwaarden in werk en hoe die te realiseren om te doen waartoe je wél in staat bent (Van der Klink et.al, 2016). Eerder omgekeerd: veel nadruk op regie door de werkgever die het proces stuurt en de werknemer hierbij betrekt in plaats van dat de werknemer als eerste zijn inzetbaarheid analyseert en oplossingen voor zijn situatie kan bedenken. Al tijdens de eerste twee jaar van arbeidsongeschiktheid (de Wet verbetering Poortwachter) staat een leger van casemanagers, taakgedelegeerden en soms zelfs juristen in het gelid om werkgever en werknemer te ontzorgen. Dat zien zij als hun missie en is feitelijk hun verdienmodel. Met als gevolg dat bij werknemers de aandacht voor zorg voor zichzelf en het oplossen van het eigen inzetbaarheidsprobleem verdwijnt. Een onvermoeibare nadruk op het volgen van de WVP-regels heeft werkgevers en werknemers verblind om zelf na te denken over werk als waarde, eigen ambities in gezond en veilig werken en hierover een volwassen dialoog te voeren. Werknemers zijn in een doolhof van processen, formulieren, experttaal, regels en uitvoerders van de WvP beland en lijdend voorwerp geworden (en lijden zo misschien nog wel het meest).

Wat zou helpen

Graag plaatsen we de mens weer op de eerste plaats en niet het systeem. Bij een sollicitatiegesprek is duidelijk dat de werknemer er zelf voor heeft gezorgd inzetbaar te zijn door aan de eisen van de functie te voldoen. Dit vraagt om een nieuw gezichtspunt van de werkgever die de werknemer naast een werkovereenkomst ook een inzetbaarheidsovereenkomst aanbiedt (Dollevoet et.al, 2022). Het gaat al lang niet meer om het leveren van het werk zelf, maar ook over de betekenis ervan. Door wederzijdse behoeften en waarden over inzetbaarheid uit te spreken, vast te leggen én te organiseren, ontstaat meer scherpte in wederzijdse verwachtingen ten aanzien van inzetbaar blijven voor werk. Zo nemen werknemers verantwoordelijkheid om hun inzetbaarheid te laten meegroeien met de ontwikkelingen van de organisatie en kunnen leidinggevenden op hun beurt aangeven hoe zij deze ontwikkelmogelijkheden gaan faciliteren. Zie ook het rapport van de commissie Borstlap over wederkerigheid, wendbaarheid en weerbaarheid.

Verder stellen we voor om werknemers ook het eigenaarschap over hun (tijdelijk verminderde) inzetbaarheid te laten behouden en hen geen object te maken ‘dat door een kalender gestuurd WvPsysteem gaat’. Ondanks diverse soorten belemmeringen kunnen werknemers in het overgrote deel van de gevallen prima vanuit hun eigen (werk)waarden reflecteren op hun privé- en werksituatie. Het overnemen of zelfs afnemen van deze verantwoordelijkheid getuigt van weinig respect, draagt niet bij aan eigenaarschap en geeft bovendien vertraging in het re-integratieproces. Om over het dubbel werk en de kosten nog maar te zwijgen. Laat de werknemer vanaf de datum indiensttreding zelf aan de slag gaan met zijn Inzetbaarheidsplan, juist ook wanneer er een kink in de kabel komt. Het maakt hen een stuk veerkrachtiger (Dollevoet & Evers, 2018).

Boodschap

De meeste werknemers zijn bij indiensttreding goed in staat aan te geven hoe zij hun werkwaarden willen inzetten om eigenaar van hun inzetbaarheid te zijn en blijven. Vertrouw hierop als werkgever, geef helder aan wat je hierin kunt bieden en maak hierover samen werkafspraken in een werk- en inzetbaarheidsovereenkomst. Een nieuwe versie van inkomenszekerheid voor minder inzetbare werknemers, als opvolger van de WIA, moet meer zijn dan het vereenvoudigen van oude gedachten en paradigma’s. Verminderde inzetbaarheid kan diverse oorzaken hebben zoals ontoereikende kennis, tijdelijke werkloosheid, mantelzorg, veroudering etc. Verminder de complexiteit door onderscheid in oorzaken weg te nemen en iedereen die minder inzetbaar als gelijk te behandelen. Bij de beoordeling op het recht op een uitkering zou niet de wettelijke sociaal-medische benadering centraal moeten staan maar veeleer de inspanning voor het ontwikkelen en behouden van de inzetbaarheid.
Inzetbaarheid is het eigendom van de werknemer, bij verminderde inzetbaarheid moet dan ook de mens en zijn inspanningen voor behoud en herstel ervan centraal staan.

Referenties

Dollevoet G.W.M. & Evers, H.G.J. (2018). Inzetbaarheid als service.
Dollevoet, G.W.M., Van der Klink, J.J.L., Kooij, T.A.M., (2022). Een goede overeenkomst is het halve werk; naar een duurzame werk- en inzetbaarheidsovereenkomst met behulp van het Capability Model, Tijdschrift voor HRM, Editie 1 2022.
Van der Klink, J.J.L., Bültmann, U., Burdorf, A., Schaufeli, W.B., Zijlstra, F.R.H., Abma, F.I., Brouwer, S., Van der Wilt, G.J., (2016), Sustainable employability – definition, conceptualization, and implications: A perspective based on the Capability Approach. Scand J Work, Environ Health, 42 (1):71-79.
Van Vuuren, T., Lub, M., & Marcelissen, F. (2016). Sturen op eigen regie van werknemers op gezondheid. Tijdschrift voor HRM (9).

Artikel 2 juli 2024

Optimale Energie: Breinmanagement voor werkgevers

Sommige werkdagen zijn echte energievreters. Veeleisende klanten, moordende concurrentie en medewerkers die dreigen te bezwijken onder de druk van het werk. Dit draagt allemaal ongemerkt bij aan de stress die we mee naar huis nemen. Thuis wachten dan nog meer uitdagingen. Er moet op tijd gegeten worden, kinderen die liever gamen dan hun huiswerk maken, en een gebrek aan oprechte interesse in elkaar.
 
Vermoeid en futloos
Het is dan ook geen wonder dat veel werknemers aan het einde van de dag op zijn best vermoeid en futloos zijn, en op zijn slechtst compleet uitgeput en opgebrand. Dit patroon herhaalt zich dag in, dag uit. Gelukkig staat de vakantie al gepland om even bij te tanken. Maar zodra je terugkeert van vakantie, begint het liedje weer van voren af aan. Kan dat niet anders?
 
Om deze vraag te beantwoorden, moeten we een stap terug doen en begrijpen hoe ons brein werkt. Hoe komt het dat we energie verliezen, en waar bevindt zich eigenlijk onze 'batterij' die we kunnen opladen?
 
Ons brein heeft geen accu
Ons brein kan slechts een beperkte hoeveelheid energie per dag genereren. Dat is voor iedereen min of meer gelijk en heeft niets te maken met intelligentie. Het is helaas nog niet mogelijk om ons brein aan te sluiten op een laadpaal. Deze energie is noodzakelijk om ons brein te laten functioneren. Taken die op de automatische piloot worden uitgevoerd, vergen relatief weinig breinenergie. Dus wanneer alles soepel verloopt, ervaren we nauwelijks energieverlies.
 
Energievreters
Wat vaak veel energie kost zijn vaak zaken die niet volgens plan verlopen. In mijn ervaring kom ik vaak de volgende energievreters tegen waar werkenden mee te maken hebben:
•    Deadlines en afspraken worden in onvoldoende mate gehaald.
•    Collega's die JA zeggen maar NEE doen.
•    Onvoldoende constructieve samenwerking tussen de verschillende afdelingen.
•    Veel weerstand van medewerkers bij het doorvoeren van noodzakelijke veranderingen.
•    Veel gemor en achterklap in de organisatie.
•    Medewerkers die terugvallen in ‘negatief’ gedrag.
 
Vakantie
Maar helpt het dan om op vakantie te gaan en weer op te laden? Nee, helaas werkt dat zo niet. We hebben namelijk geen 'batterij' in ons brein die we kunnen opladen. Ons brein slaat geen energie op voor later gebruik; het wordt alleen geproduceerd wanneer het brein in actie is. Het is dus slim om op een efficiënte manier om te gaan met de beperkte hoeveelheid breinenergie die we hebben. Als je na een dag werken merkt dat je energie (te) laag is, is dat een teken dat er iets moet veranderen. 
 
Een tekort aan energie is niet alleen vervelend voor onszelf, maar kan er ook toe leiden dat we moeilijker opdrachten binnenhalen en dat het personeel ontevreden wordt. Dat zit zo. In je brein heb je een soort van energiemanager zitten. Die wordt blij wanneer de energie nog voldoende aangemaakt kan worden. Maar deze schiet in de stress wanneer de productie van energie op z’n einde loopt. Je brein maakt dan stress hormonen aan.
 
Deze stress hormonen zorgen ervoor dat je minder toegang hebt tot je intelligentie en dus minder opgewassen bent tegen de dagelijkse uitdagingen. Bovendien gaat er een soort alarmsignaal uit naar de mensen in je omgeving. Dit alarmsignaal zorgt ervoor dat mensen minder goed met je communiceren, je minder vertrouwen, minder voor je over hebben en liever geen zaken met je doen. Precies het tegenovergestelde van wat je wilt bereiken.
 
Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we onze energie behouden? Enkel en alleen maar leuke dingen doen is niet de oplossing voor ons brein. Het wordt daar ongelukkig van, hoe vreemd dat ook misschien klinkt. Je brein heeft ook niet leuke dingen nodig om de wel leuke dingen, leuk te blijven vinden. Het gaat daarbij om de juiste balans. De aanmaak van de juiste hormonen spelen hierbij een essentiële rol. Iedereen kan leren hoe we de juiste hormonen kunnen activeren en energiek kunnen blijven, zelfs na een lange werkdag. 

Op zoek gaan naar die balans dat is wel iets wat we in de vakantie kunnen doen!

Auteur: Marcel Bos | Veranderdeskundige op basis van Neurowetenschap | Docent Gezond in Bedrijf

Hoe ga ik verzuim tegen? Steeds meer ondernemers vragen zich dat af. Investeren in het fysieke en mentale welzijn blijkt één van de meest effectieve manieren om dit voor elkaar te krijgen. Dat was één van de belangrijkste lessen tijdens het Wellbeing & Vitaliteitsevent op 10 oktober in Maarssen, hét event voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers.

Zilveren Kruis en Gezond in Bedrijf organiseren dit jaarlijkse event om de gezondheid van werkend Nederland beter op de kaart zetten. Na een dag kennis tanken en inspiratie opdoen werden Merlyn Esajas van Vattenfall (Grootzakelijk) en Chantal Engels van Atlant Basisonderwijs (MKB) uitgeroepen tot vitaliteitsmanagers van het jaar. Zo heeft Chantal Engels de functioneringsgesprekken bij Atlant Basisonderwijs uit de IJmond-regio aangepakt. Van observeren en een formulier naar het voeren van een echt gesprek.

Vitale werkvloer

Bij Vattenfall is Merlyn Esajas de grote aanjager van een vitale werkvloer. Medewerkers krijgen korting op diverse lidmaatschapsabonnementen, van de sportschool tot yogales. “Inmiddels maakt 30 tot 35 procent van onze medewerkers gebruik van ons Vattenfall Vitality Platform”, aldus Esajas. “Recent hebben we ons hele vitaliteitsaanbod op één plek gecentraliseerd. Daar vinden collega's precies de tools die bij ze passen. Ben je op zoek naar hulp voor mentale gezondheid? Dan ga je naar Mental Mountains. En voor financiële hulp is er de tool Financial Help Support. Zo bieden we precies de hulp die mensen nodig hebben.“

Compleet beeld van medewerkers

”We zijn gestart met een nieuwe visie op HR. Gezondheid, balans, plezier en persoonlijke ontwikkeling zijn voor ons nu de belangrijkste pijlers in dat nieuwe beleid. Het Huis van Werkvermogen gebruiken we hierbij als theoretisch model, dit geeft de relatie weer tussen de individuele, organisatorische en sociale dimensies van werkvermogen. We stellen nu heel gericht de juiste vragen over deze thema’s en krijgen zo een compleet beeld over de inzetbaarheid van onze mensen.“ En dat is niet zonder succes. Maar liefst 96 procent van de circa 340 medewerkers beveelt Atlas Basisonderwijs aan als werkgever.

Gezondheidspunten verdienen

De andere finalist in de categorie MKB was Krista Woldering. Zij is HR-manager bij UMGC Ambulancezorg, dat actief is in Drenthe en een deel van Friesland. Sinds 2015 maakt de organisatie serieus werk van vitaliteit. Een concreet voorbeeld van dat beleid zijn de zogeheten Health Coins. ”Daarmee belonen we medewerkers die gezond gedrag laten zien. Een wearable legt vast of je voldoende slaapt en genoeg beweegt. De punten die je daarmee verdient, kun je verzilveren in onze webshop. Daar vinden medewerkers allerlei gezonde producten en diensten. Van de 450 collega’s doen bijna de helft mee aan dit programma.“

Healthy Management-programma

Een soortgelijk spaarinitiatief is er ook bij SAP Nederland. Hier is Simone Langewouters sinds 2015 Health Safety & Wellbeing Officer en zij was genomineerd in de categorie Grootzakelijk. Een belangrijke rol in het vitaliteitsbeleid van SAP Nederland is weggelegd voor leidinggevenden. ”We hebben een Healthy Management-programma. Daarin worden leidinggevenden getraind om met medewerkers het juiste gesprek te voeren. Hoe gaat het met iemand? Hoe is de situatie thuis? Die gesprekken kunnen bijvoorbeeld leiden tot een doorverwijzing naar een bedrijfsarts of mental coach. Zo gaan we mogelijk verzuim tegen.”

De BV Nederland gezonder maken

Rob Koelewijn is manager Gezond Ondernemen bij Zilveren Kruis en hij kijkt in ieder geval terug op een geslaagd event. ”We hebben de ambitie om werkend Nederland gezonder maken. Dat doen we niet alleen met goede zorgverzekeringen. Denk ook aan advies, data en diensten op het gebied van vitaliteit en wellbeing. Maar ook door bedrijven in netwerken en op events bij elkaar te brengen. Wij geloven erin dat we samen met bedrijven de BV Nederland gezonder kunnen maken. En daar heeft dit Wellbeing & Vitaliteitsevent aan bijgedragen.“ Koelewijn ziet vitaliteit als belangrijke randvoorwaarde om persoonlijke en organisatiedoelstellingen te behalen. “Meer dan de helft van de bedrijven in Nederland krijgt een deel van de openstaande vacatures momenteel niet gevuld. Ze hebben er daarom veel belang bij dat medewerkers zich goed voelen en de organisatie trouw willen blijven”, vertelt hij.

Plezier op je werk

Meer bewegen. Niet roken. Gezond eten. Voldoende sporten. Lange tijd waren dat de vitaliteitsthema's waar het om ging. “Ze zijn nog steeds belangrijk, maar wij weten dat de directe omgeving nog meer van invloed is. Of je met plezier naar je werk gaat, daar betekenisvol bent, je vakmanschap kunt ontwikkelen en er kansen zijn om door te groeien”, aldus Koelewijn. ”Onderzoek laat zien dat leidinggevenden hierin een cruciale rol hebben. Zij zijn grotendeels verantwoordelijk voor deze ingrediënten, die samen zorgen voor de juiste werkomgeving en een goede organisatiecultuur. Hun impact op de geestelijke gezondheid van werknemers is zelfs groter dan die van hun arts of therapeut.”

Ziekteverzuim

In 2022 steeg het ziekteverzuim in ons land naar 5,6 procent. Dat wil zeggen dat van de 1.000 te werken dagen 56 werden verzuimd wegens ziekte. Een jaar eerder was dat nog 4,9 procent en niet eerder was de toename zo groot. Koploper is de zorg, met een verzuim van maar liefst 7,9 procent. Griep en verkoudheid zijn de voornaamste redenen, zo blijkt uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden van CBS en TNO. Daarna worden psychische klachten, overspannenheid en burn-out verschijnselen het vaakst genoemd.

Vitaliteitsmanager als welzijnsmotor

Om dit thema strategisch beet te pakken, wijzen steeds meer bedrijven een vitaliteitsmanager aan. Die functioneert als de welzijnsmotor van de organisatie. “Dertien jaar geleden stond dit vakgebied nog in de kinderschoenen”, zegt Diederik Gallas. Hij is manager van Gezond in Bedrijf Business School, auteur van het pas verschenen boek ‘Wellbeing & Vitaliteitsmanagement’ en geestelijk vader van de award 'Vitaliteitsmanager van het jaar’.

“Destijds ging het nog om groene appeltjes bij de koffieautomaat en 10.000 stappen per dag. Tegenwoordig draait vitaliteit veel meer om het voeren van het juiste gesprek. Het gaat om leidinggevenden die aandacht schenken aan collega’s met wie het misschien even niet zo lekker gaat. Dat kan bijvoorbeeld komen door een nare situatie thuis. Dit tijdig waarnemen en het gesprek erover aangaan, is de meest efficiënte remedie tegen verzuim.”

The importance of Social Fitness
Harvard Gazette | 17 februari 2023

Robert Waldinger, director of the Harvard Study of Adult Development, says one of the biggest surprises they encountered was that what makes people happy is also what helps keep them healthy — relationships. The research project, the longest in-depth study of physical and mental well-being among adults, began in 1938 with 724 participants: 268 Harvard College sophomores and 456 young adults from Boston. It now includes 1,300 descendants of its original participants. The Gazette spoke with Waldinger about his new book, “The Good Life,” which he co-wrote with Marc Schulz. The interview has been edited for length and clarity.

GAZETTE: One of the conclusions of your book involves how key good relationships are to both physical as well as mental well-being. Were researchers expecting that to be true?

WALDINGER: As part of the study, we followed our first generation of participants through their entire adult lives — from teenage years all the way into old age. When they reached age 80, we realized we had all these data about their physical and mental health, which we had collected year after year after year.

We started wondering whether we could look back at our participants’ lives in middle age and see what the biggest predictors were of who’s going to be happy and healthy by age 80. We thought that cholesterol level or blood pressure at age 50 would be more important. They were not. It was satisfaction in their relationships, particularly in their marriages, that was the best predictor of a happy and healthy life.

At first, we didn’t believe it; we were wondering how this could be possible. We thought, “It makes sense that if you have happy relationships, you’ll be happier, but how could the quality of your relationships make it more or less likely that you would get coronary artery disease or Type 2 diabetes or arthritis?” We thought maybe this isn’t a real finding, maybe it’s by chance. Then other research groups began to find the same thing. Now it is a very robust finding. It’s very well established that interpersonal connectedness, and the quality of those connections, really impact health, as well as happiness.

“[I]f you are alone and feel stressed and lonely, that’s part of what breaks down your health. That’s why we think loneliness is as dangerous to your health as smoking half a pack of cigarettes a day or being obese.”

GAZETTE: Is there solid medical evidence that supports how good relationships might affect physical health?

WALDINGER: Some people might think this finding is very touchy-feely, right? The question you are asking is exactly what researchers were asking, which is, “How does that work? What would the mechanism be by which relationships affect physiology?” We have spent the last 10 years in our lab studying this. The best hypothesis for which there are good data suggests that it is about stress and the regulation of stress by our relationships.

First, stress is a natural part of life. It happens every day to most of us: Something will come along that will stress us, and when that happens, the body goes into fight-or-flight mode. When that happens, you can feel your heart rate increase, your blood pressure goes up, you might start to sweat, and that’s normal because we want the body to prepare itself to meet a challenge. But when the challenge is removed, we want the body to go back to equilibrium. For example, if I have something upsetting happen during the day, and I’m churning or ruminating about it, I go home and talk to my wife or a friend, and if that person is a good listener, I can literally feel my body calm down.

But if you don’t have anyone like that, and many people don’t, if you are isolated or you don’t have a confidant, what we think happens is that the body stays in a kind of low-level fight-or-flight mode, and that means that there are higher levels of circulating stress hormones and higher levels of inflammation, and those things can gradually wear away many body systems. That’s how we think stress can wear down multiple body systems and how good relationships can be protective of our health.

GAZETTE: How about career and financial success? Are they as important as good relationships?

WALDINGER: Certainly, having a job you enjoy or care about and find meaningful is important. Having a job you hate lowers your well-being for sure. But what we know from good studies is that wealth does not increase well-being significantly once we have our basic needs met. Once you get beyond basic financial security, your happiness doesn’t go up very much.

Similarly, fame or high achievement — becoming a Harvard professor or winning the Nobel Prize — won’t make you happier. Maybe the work that got you the Nobel Prize is meaningful to you, and that can make you happy. But the badges of achievement and the badges of wealth don’t make people happy. That’s important to keep in mind because we tell each other a lot of stories about what’s going to make us happy. We get these messages all day long from ads that convey the message that if you just buy this thing, you’ll be happier, or they show people living these beautiful and wealthy lives, and that’s the key to a happy life. It turns out that’s not true.

“What we see in our research is that everybody needs at least one solid relationship, someone whom they feel they can count on in times of need.”

GAZETTE: Your book highlights the importance of having good relationships with your parents, siblings, neighbors, coworkers, even acquaintances. Can you expand on that?

WALDINGER: There’s no set number of connections you need to have. If you have everything you need in your family, that’s great. Maybe, you don’t need a wider circle. But what we find is that the benefits of relationships come from anywhere. They certainly come from family, but they can come from friends, from work colleagues, and we even get small bits of well-being from a chat with the person who makes coffee for us in the coffee shop or from a chat with the cashier who checks us out in the grocery store, or the mail carrier. If we have pleasant connections with those people, those also contribute to our well-being.

Some of us are more shy, and some of us are more extroverted. Shy people need fewer relationships whereas an extrovert needs more. What we see in our research is that everybody needs at least one solid relationship, someone whom they feel they can count on in times of need. In one of our questionnaires, we asked our participants, “Who could you call in the middle of the night, if you were sick or scared? List everybody.” Most people could list several people, but some people, even some who were married, couldn’t list anyone. We think that everybody needs at least one person that you know would be there for you.

“Our social life is a living system, and it needs maintenance too. One of the ways you can do it is through tiny actions.”

GAZETTE: What is the impact of loneliness on your physical health? In your book you write that loneliness could be as dangerous to your health as smoking or being obese.

WALDINGER: We think that it operates through this mechanism of chronic stress — that loneliness is a stressor. We evolved to be social creatures because it was safer to be in a group. If you think about when we were trying to survive out in the wilderness, you realize that people who banded together survived longer. We hypothesize that there was genetic selection for being more social. Being alone is a stressor; being isolated is a stressor. Many people feel chronically unsafe when they are lonely. If you’re alone and you’re content, that’s different. But if you are alone and feel stressed and lonely, that’s part of what breaks down your health. That’s why we think loneliness is as dangerous to your health as smoking half a pack of cigarettes a day or being obese. Loneliness has a similar physiologic fingerprint as those other two problems.

GAZETTE: What if people feel it’s too late in life to have good relationships?

WALDINGER: What we find in following thousands of people is that many people who thought it was too late for them, who thought, “I’m no good at relationships,” found relationships at a time when they didn’t expect to. We have a story in the book of one man who retired. He didn’t have a good marriage, and he never had friends. He joined a gym, and he found a group of friends who became his tribe, and they started socializing together. And he wrote to us that he was happy in a way he had never been because he had these people in his life. We find people who find love in their 70s and 80s who never expected it. Based on our science, we can say that it’s never too late. And if you think you’re never going to have good relationships, you don’t know that for sure. It’s worth the effort. People can make an effort.

GAZETTE: What steps should people take to start working on building good relationships?

WALDINGER: We talk in the book about what we call “social fitness.” The reason we call it that is to frame it as analogous to physical fitness. We think of physical fitness as a practice, as something we do to maintain our bodies. Our social life is a living system, and it needs maintenance too. One of the ways you can do it is through tiny actions. You could think right now, “Whom do I miss? Who would I like to see more of? Who haven’t I been in touch with?” and send them a text, an email, or call them on the phone. You will be amazed at the positive responses that you get for this tiny action.

The piece of advice I’d like to give is that there are some small actions we can take to enliven our social world. The other thing is to think about how you could make new connections, and probably one of the easiest ways to do that is to do something you care about or enjoy doing and do it alongside other people. It could be a bowling league, a gardening club, a knitting group, a political campaign, or working to prevent climate change. Just remember that when you do something you care about in a group, you already have something in common with the people you’re with. It’s a natural place to start conversations, and what we find is that when people repeatedly have casual contact with the same people, that’s the easiest place to start deepening relationships.

One last point I want to make is that nobody is happy all the time. That’s important to know because we can end up believing that if we’re not happy all the time, we’re doing something wrong. No life is happy all the time. Every life is filled with challenge and hard times. This idea about strengthening relationships is a way to increase our happiness, but also to build a safety net that helps us weather those hard times that all of us have in our lives.

Harvard Gazette 21-12-2022

Along with parties, travel, and stress, fatal heart attacks are more common in December. We asked Elliott Marshall Antman, a specialist in cardiovascular medicine at Brigham and Women’s Hospital and a professor at Harvard Medical School, to expand on why — and to describe the warning signs. The interview has been edited for clarity and length.

GAZETTE: Why do heart attacks and cardiovascular problems rise during the holidays?

ANTMAN: The increase almost certainly reflects a change in an individual’s usual state. That is, if they’re taking medications that are controlling their cardiovascular condition, going into the holidays their schedule may change; they may travel and they may not be taking their medications as reliably as they were before the holidays. Another possibility is that the holiday period for many individuals is a period of stress. There’s concern about travel, particularly in the current situation, with respiratory illness worries. There may be social stresses that individuals experience, as they approach the holiday season, that can increase their blood pressure and their heart rate, and those physiologic responses can provoke an imbalance of the blood supply to the heart muscle. The demands at that point are high on the heart muscle and so a heart attack can occur. For any individual person, it may be a variety of circumstances. And we cannot say that it is the same set of circumstances from person to person.

GAZETTE: Can you talk more about the impact of stress?

ANTMAN: Stressful circumstances can produce three physiologic reactions, which converge on a patient’s heart and the arteries that bring blood to it. First, the heart rate can increase in response to stress. Second, the blood pressure can also increase in response to stress. And the third is that the release of substances like adrenaline can cause the coronary arteries to constrict, further limiting the flow that comes through those arteries, which are responsible for bringing blood to the heart muscle. Through one or more of these physiologic responses, an individual could be at risk for a disturbance of the balance between blood supply and demand. But when we talk about stress, the physiologic response to stress can result from good emotions or bad emotions. The cardiovascular system will do the same thing.

GAZETTE: What are the cardiovascular warning signs people should be aware of?

ANTMAN: Individuals who are having a problem with blood supply to their heart muscle typically develop some discomfort — often in the center of the chest, but it may radiate to the neck, to the jaw, to the shoulders, or down the arms. Typically, it is not at its most intense level when it begins, but it builds to a peak, and then when it goes away, it gradually goes away, as opposed to turning a light off.

Sometimes, the discomfort is associated with a sense of nausea, sweating, lightheadedness, palpitations. These are warning signs to an individual that something could be wrong with the balance of blood supply and demand to their heart muscle. If this lasts more than 10 minutes, an individual should consider seeking medical attention. Many people who are experiencing heart attack have discomfort that lasts 20 minutes or more. Seeking medical attention is the best way to have this evaluated. We don’t want patients to experiment at home by taking antacids and thinking that will just take care of the problem; we want them to present to the medical health care system as promptly as possible, and often that means calling 911. I recognize that emergency departments are full because of many other illnesses that are affecting our communities. But that is not a reason to avoid seeking medical attention for new or worsening cardiovascular symptoms.

It’s possible to be having a heart attack that presents with symptoms affecting only a part of the body that’s distant from the chest. And we should remember that some people, particularly elderly patients or those who have diabetes, when they have a heart attack, they may not have discomfort, but feel fatigued or short of breath or find themselves sweating a lot more than they’re used to. We need to be alert to those symptoms as well.