Verzuim, Vitaliteit & Inzetbaarheid

Congressen en cursussen voor professionals
op het gebied van HR, Arbo, OR 
en management 

Meer!

De handleiding voor Privacy Proof HR

Online Webinar Verzuimaanpak

Nieuws en meningen

Interview met Muriel Thijssen, Vitality Manager DSM
maandag 14 mei 2018

Op 25 september a.s. wordt de Vitality Manager 2018 gekozen. Dit gebeurt op het Vitality Expert Event. Dé dag over ‘de next step in duurzame inzetbaarheid’.
 
De winnaar van vorig jaar Muriel Thijssen, Directeur DSM Fit keek onlangs met ons terug op het veroveren van de titel Vitality Manager van het Jaar 2017.

muriel_thijssen_klein.png: PNG Image (189 KB)

“Het is ontzettend fijn om erkenning te krijgen voor je werk. Zeker als het ook je passie is. Ik zie het als bevestiging dat we op de goede weg zijn. Het heeft mijn rol zowel intern als extern versterkt op het gebied van Vitality en Duurzame Inzetbaarheid.

Ik ben sindsdien regelmatig gevraagd om mijn mening en ervaringen te delen. Het leuke is dat het daar niet bij blijft, ook de collega’s uit het DSM FIT Team worden gevraagd voor allerlei interviews en panel discussies. Ook mijn leidinggevende is betrokken bij het onderwerp en wordt als vernieuwer gezien op dit gebied.
 
Het team en DSM
De prijs zie ik absoluut als teamprestatie. Ik heb het verhaal mogen vertellen, maar de award winnen is een gezamenlijke prestatie. We hebben daar meerdere malen bij stil gestaan. Het geeft het team energie om door te gaan.

Direct na het winnen is er in het DSM NewsCenter aandacht besteed aan het winnen van de award.  Daar kregen het team en ik veel positieve reacties op. Ook de Raad van Commissarissen, de Centrale OR en de Board waren trots op de award. We hebben zelfs een vermelding gekregen in het Jaarverslag van DSM Nederland.

We hebben de prijs gewonnen omdat we de talenten van alle collega’s inzetten. Door het winnen van de award wordt de olievlek alleen maar groter. Op board niveau wordt DSM FIT als een essentieel onderdeel gezien van de strategie, passend in de duurzame strategie van het bedrijf.”
 
Mijn ambitie
“Op korte termijn heb ik de ambitie om het Thema Duurzame Inzetbaarheid binnen DSM Nederland “in de genen”  te krijgen van onze medewerkers. Heel bijzonder is dat onze bestuurder en voorzitter van de Centrale-OR samen “owner ship” hebben genomen voor het onderwerp Duurzame Inzetbaarheid. Het is één van de aandachtspunten voor het komend jaar. Ik zal als project directeur samen met het DSM FIT team hier concrete acties aan kunnen verbinden. En daar heb ik natuurlijk veel zin in!

Daarnaast heb ik samen met een aantal andere enthousiaste Chief Vitality Officers van grote bedrijven een overleg gestart om Vitality en Duurzame Inzetbaarheid naar een hoger plan te brengen.”
 
Toekomst
“Duurzame Inzetbaarheid en Vitality kunnen alleen maar succesvol zijn als het “common sense” wordt en de verantwoordelijkheid in de business en bij HR ligt. Alleen dan is DI ook duurzaam!

Randvoorwaarde is dat de werkgever een cultuur creëert op het werk waar de medewerkers regie willen, durven en mogen nemen op hun eigen vitaliteit en inzetbaarheid. Dat gaat met kleine stapjes en dit zullen we langdurig moeten volhouden.

Bij DSM hebben we niet alleen ideeën maar doen we ook veel met veel mensen. Komend jaar gaan we binnen DSM een voor ons ontwikkelde “Inzetbaarheidsmonitor” gebruiken als onderdeel van de  PMO’s (eens in de 4 jaar). Hierin wordt niet alleen de vitaliteit maar ook de motivatie en de productiviteit van medewerkers in kaart gebracht, zodat medewerkers een beeld krijgen hoe hun inzetbaarheids- / werkvermogen nu is (bewustwording). Om vervolgens zelf een plan te maken hoe ze daar verandering in kunnen brengen. We geloven in deze duurzame aanpak.”
 
Tips voor collega Vitality Managers
"Onze rol als Vitality Manager wordt in een snel veranderende omgeving steeds belangrijker! Mens en organisatie staan onder druk. Dus zorg dat je je zowel binnen als buiten je bedrijf verbindt met collega’s om alle ervaringen en expertise op het gebied van DI en Vitaliteit te bundelen en zo gezamenlijk het verschil te maken en waarde toe te voegen (zowel aan jezelf, medewerkers en het bedrijf zelf)."
 

Wil jij de nieuwe Vitality Manager van het Jaar worden? Klik dan hier                                                   

Wil je (nog) niet meedingen naar de prijs maar wel leren en inspiratie opdoen? Meld je dan aan voor het Vitality Expert Event en geniet mee van deze fantastische dag! 

 

Werkgevers de bok door AP?
donderdag 19 april 2018

Zoals de AP de privacyregels handhaaft leidt het tot het einde van verzuimbegeleiding door de werkgever. Het Eigen Regie model kan niet meer.

Politici snappen de praktijk van re-integratie niet. De koers van de AP staat dan ook amper ter discussie.

De NVAB vaart intussen een dubbele koers: zij geeft aan dat 70/80% verzuim niet medisch is, maar houden tegelijkertijd wel vast aan noodzaak BA in te schakelen bij bepalen mate van arbeids(on)geschiktheid.

VNO-NCW en MKB Nederland richtten de afgelopen jaren hun lobby meer op verkorting van de financiële verantwoordelijkheid werkgever bij verzuim en WIA-instroom.

Een aangekondigd SER-advies over het stelsel van sociale zekerheid laat op zich wachten. De sociale zekerheid in Nederland blijkt een zeer complex stelsel te zijn. Verschillende experts wijze erop dat deeloplossingen negatieve bijwerkingen zullen hebben.

Een ongeluk zit in een klein hoekje. Een melding bij de AP kan zo gebeurd zijn. En een AP-onderzoek leidt wel degelijk tot imagoschade! Onder de AVG heeft de AP bovendien de mogelijkheid direct bij het vaststellen van een overtreding (zonder uitgebreid onderzoek) boetes op te leggen.

Het Abrona-onderzoek en de beleidsregels van de AP hebben Eigen Regie door werkgevers op scherp gezet. In de markt valt daardoor te merken dat taakdelegatie binnen arbodiensten een nieuwe impuls heeft gekregen. Door betere samenwerking tussen bedrijfsartsen en casemanagers binnen arbodiensten kan een andere invulling aan schadelastbeperking worden gegeven. Voor veel werkgevers is dat wennen omdat ze op dit gebied niet veel ervaring met of vertrouwen in arbodiensten hebben.

Wat betreft het strakke beleid van de AP is het wachten op jurisprudentie. Zoals aangegeven legt de Wet verbetering Poortwachter de verantwoordelijkheid voor re-integratie bij werkgever en werknemer. De werknemer mag van de AP echter niet zelf bepalen welke informatie de werkgever bij re-integratie kan gebruiken.

Verruiming van de uitzonderingen die in de Invoeringswet AVG zijn aangegeven zou een oplossing kunnen bieden; vanuit de politiek wil niemand hier tot nu toe zijn vingers aan branden. Werkgevers en arbodienstverleners zullen gezamenlijk politici wakker moeten schudden. Zowel werknemers als werkgevers hebben profijt bij open gesprekken over werkhervatting en daarbij moet je het wel over mogelijkheden en beperkingen kunnen hebben.

De situatie die nu is ontstaan is tragisch voor de werkgever. Hij draagt inmiddels de financiële verantwoordelijk voor maximaal 12 jaar bij WIA instroom, maar kan zelf bijna niet meer sturen. Dit is ook niet in belang van de werknemer.

Hoe gaat u dit organiseren? Kom naar de Masterclass Poortwachter Privacy Proof

VNO-NCW wil minder privacy voor zieke werknemers
dinsdag 20 maart 2018

De privacy van ziek personeel is te sterk beschermd, vindt werkgeversorganisatie VNO-NCW. Zo kunnen bedrijven deze werknemers niet goed begeleiden.

Werkgevers zijn een lobby gestart waarin ze ‘een knellend probleem’ aankaarten: de strenge regels rond privacy van zieke werknemers. En VNO-NCW en MKB Nederland doen hun beklag over de verplichte inzet van dure bedrijfsartsen als ze al in de eerste periode dat de werknemer ziek is al afspraken zouden willen maken over reïntegratie. Na zes weken ziekte moet een bedrijfsarts altijd worden ingeschakeld. 

De Autoriteit Persoonsgegevens (AP) handhaaft zo streng op de privacywetgeving, zeggen zij, dat het werkgevers niet lukt zieke werknemers goed te begeleiden. Ook kunnen ze zo onmogelijk mensen met een arbeidsbeperking een juiste werkplek bieden, stellen zij in een pamflet dat ze naar de Tweede Kamer hebben gestuurd.

“Om mensen met een arbeidsbeperking aan het werk te helpen, om goede reïntegratietrajecten te bieden voor ziek personeel en om uitval door ziekte te voorkomen, hebben we persoonlijke gegevens nodig”, schrijven de ondernemers. “Werkgevers en ondersteunende partijen zoals het UWV, arbodiensten en bemiddelaars moeten relevante informatie mogen uitwisselen en verwerken om mensen weer aan het werk te krijgen of te houden.” Dat kan vaak niet door privacywetgeving.

VNO-NCW en MKB Nederland geven daarbij een paar voorbeelden. “Zo mogen werkgevers niet vragen naar ‘functionele mogelijkheden en beperkingen’ van een zieke werknemer. Oftewel je mag niet vragen of iemand nog kan zitten of staan of zich langere tijd kan concentreren. Dat is toch onhandig?”

'De Autoriteit Persoonsgegevens houdt geen rekening met de werkgever', zegt Petra van de Goorbergh, directeur van Oval.

Medicalisering

In het pamflet beschrijven de ondernemers ook hoe lastig het is om een nieuwe werknemer met een beperking aan een juiste baan te helpen als je niet weet wat iemand mankeert. “Zo kan voor iemand met een autistische stoornis een rustige plek belangrijk zijn. Een uitzendbureau moet diegene dan niet op een druk callcenter plaatsen.”

Dat al in de eerste periode waarin een werknemer ziek is een bedrijfsarts moet worden ingeschakeld is volgens VNO-NCW ‘volstrekt onnodig’. “Werkgever en werknemer zijn over het algemeen prima in staat zelf onderling afspraken te maken zonder te spreken over diagnose of behandeling.” Door het snelle inschakelen van de bedrijfsarts is er sprake van “onnodige medicalisering” en “daarmee hogere kosten voor de werkgever”. Een bedrijfsarts vraagt immers een hoger uurtarief dan een zogenoemde ‘medewerker verzuim’.

Wat de ondernemers ook onwerkbaar vinden is dat zij niet mogen registreren hoe de reïntegratie van een zieke werknemer gaat. Terwijl zij wel een sanctie kunnen krijgen van het UWV als de werknemer onvoldoende meewerkt met wat afgesproken is in het plan van aanpak. 

“De Autoriteit Persoonsgegevens kijkt uitsluitend naar de privacy van de werknemer en houdt geen rekening met de rechten en plichten van de werkgever”, klaagt Petra van de Goorbergh, directeur van Oval, de branchevereniging van arbodiensten en reïntegratiebedrijven. “De AP is niet gevoelig voor argumenten dat haar opstelling een negatief effect op een goede verzuimbegeleiding heeft of dat het tot enorme administratieve lasten leidt.” 

De bedrijfsartsen moeten in omfloerste taal beschrijven wat iemands mogelijkheden nog zijn en in een soort codetaal duidelijk maken aan de leiding van het bedrijf in hoeverre iemand ingeschakeld kan worden of dat de werknemer nog lang uit de roulatie is, zonder te verklappen wat er aan de hand is.

Van de Goorbergh: “De werkgever hoeft niet het medisch dossier in te zien maar voor iemands functioneren is het wel goed om te weten wat iemand aankan. En het zou fijn zijn als hij dat mag vastleggen. Dat mag nu niet. Dat is bizar. Zo’n medisch dossier moet natuurlijk niet het hele bedrijf door, maar je moet de begeleiding wel aan iemand kunnen overdragen zonder dat de persoon om wie het gaat telkens opnieuw moet vertellen wat er aan de hand is.”

De ondernemers vragen de Tweede Kamer of die de regelgeving wil aanpassen en nader beschrijven. Ook omdat de meeste ziekmeldingen in hun ogen helemaal geen medische oorzaak hebben. Met het pamflet kaarten de werkgevers een gevoelige discussie aan. Niemand wil immers dat (chronisch) zieke mensen minder kans maken op de arbeidsmarkt doordat iedereen weet dat zij wat mankeren.

 

Correctie

Bedrijfsarts Er staat in de krant dat een bedrijfsarts bij re-integratie van een zieke werknemer een plan van aanpak maakt en dat de werkgever niet exact weet wat er in een plan van aanpak staat. Dat is niet correct. De bedrijfsarts maakt een probleemanalyse aan de hand waarvan de werkgever samen met de werknemer een plan van aanpak maakt. De werkgever weet dus wel degelijk wat er in staat. Alleen mag hij van de Autoriteit Persoonsgegevens de voortgang niet monitoren en registreren, wat de werkgever lastig vindt.

Ingrid Weel - 13 maart 2018 Trouw

Belangrijkste Burn-out oorzaken in organisaties zijn aan te pakken!
maandag 5 maart 2018

Er komt meer aandacht voor Burn-out oorzaken die vanuit de organisatie ontstaan in plaats vanuit issues van een individuele medewerker. Toch wordt hier in de praktijk binnen veel organisaties nog onvoldoende op doorgepakt. Ondanks dat de meest recente cijfers inmiddels aangeven dat 15% van de Nederlanders met burn-out klachten rondlopen.

Hoe komt het dat het lastig is om organisatieoorzaken direct aan Burn-out te koppelen?

1.    Je gaat niet meemaken dat op maandag ineens 3 collega’s tegelijk zich afmelden met Burn-out klachten. Mensen beschikken niet over identieke capaciteit & talent. Het moment waarop de druk zo groot wordt dat iemand uitvalt, zal dus per individu verschillen. En dit versterkt het gevoel dat deze persoon individuele issues heeft die tot Burn-out hebben geleid. Ook al valt er een maand later weer iemand om.

2.    Op het moment dat een Burn-out situatie ontstaat, neemt over het algemeen HR (in samenwerking met bedrijfsarts) de situatie over en wordt onbewust direct losgekoppeld van de omgeving waarin de oorzaken ontstaan. Door eigen werkdruk komen HR-collega’s er zelden aan toe om met de betreffende werkomgeving in gesprek te komen over mogelijke organisatie oorzaken. En vanuit de lijn wordt bewust of onbewust gedacht, het ligt nu op het bordje van HR, dus ik laat het los. “Al genoeg aan mijn hoofd om dit op te vangen” En dus is de individuele case een op zichzelf staande situatie geworden.

3.    Burn-out behandeling/aanpak is een individueel traject, wat dus versterkt dat het echt om issues van deze persoon alleen gaat. En zal niet snel naar organisatieoorzaken gekeken worden die grote invloed hebben.

Zo kwam ik recent in aanraking met een team binnen een ziekenhuis, waar ik tijdens een heidag merkte dat enkele teamleden onder zeer grote druk stonden, die bij verdieping in gesprekken, een aantoonbare organisatieoorzaak kende. Dit werd wel in enige mate herkend, maar tegelijk weer genegeerd vanuit de gedachte ‘hier kunnen wij toch niets aan doen’. Toen ik een aantal maanden later weer contact had, hoorde ik dat 2 collega’s uit de groep inmiddels met een Burn-out thuis zaten en een derde haar baan had opgezegd. En de druk was hoger dan ooit binnen deze afdeling.

 

Twee belangrijke organisatieoorzaken die tot Burn-out verschijnselen leiden.

1.    Organisaties zijn ‘stapelgek’.

Je hoort het overal om je heen: ‘We zijn met zoveel dingen tegelijk bezig’, ‘Er komt alleen maar werk bij’, ‘Waar halen we de tijd vandaan om echt belangrijke doelstellingen te realiseren?’ Organisaties zitten vol – sterker nog: vaak overvol – en toch lijkt dit vol zitten een blinde vlek. Nieuwe plannen en activiteiten worden gelanceerd alsof er continu capaciteit (tijd en talent) is om ermee aan de slag te gaan. Stapelgedrag veroorzaakt teruglopende productiviteit. Enerzijds zorgen nieuwe activiteiten ervoor dat de algehele productiviteit afneemt, doordat mensen meer ‘switchtijd’ kwijt zijn omdat ze hun schaarse tijd en talent over een groter aantal zaken moeten verdelen. Anderzijds zorgen dezelfde toegevoegde activiteiten ervoor dat de ervaren werkdruk toeneemt. Dit heeft impact op de betrokkenheid van mensen en teams. Die neemt vroeg of laat af door de toenemende druk. En hierdoor kan een vicieuze cirkel ontstaan waarin de productiviteit verder daalt. Mensen maken zaken niet meer af, want voortdurend vraagt er weer iets anders de aandacht. Dit wordt versterkt door de digitale druk. Als je te veel dingen tegelijk moet doen, leidt dat tot een sterke mate van besluiteloosheid: ga ik eerst dit doen, of toch eerst dat? Dat leidt in toenemende mate tot situaties waarin er weinig tot niets meer uit je handen komt. De stapel wordt alleen maar groter, doordat er van alles bij komt, terwijl er steeds minder af gaat door een gebrek aan afronding. Je ziet om je heen dat mensen hierdoor uitvallen.

2.    Te veel interactie

Het is vandaag de dag heel normaal als mensen 70 à 80 procent van hun tijd in interactie zijn met collega’s, klanten en andere relaties. Ook hier ligt een belangrijke bron die tot uitval kan leiden. Interactie beslaat een heel breed terrein en ik beperk me hier tot een paar veel voorkomende situaties die direct verband hebben met Burn-out klachten. Onduidelijke besluitvorming (wie, wanneer, hoe) is er een. Dit leidt tot veel onduidelijkheid, waardoor zaken vertragen of überhaupt niet meer gebeuren. Dit werkt sterk demotiverend voor de collega’s die juist hiermee bezig zijn. Een tweede is ‘opinie overflow’, iedereen gaat overal wat van vinden en deelt dit ook met elkaar in meetings, mail of via andere wegen. Dit geeft een gevoel dat zaken van iedereen zijn en dat iedereen wat van jouw werk kan vinden en dit kan delen. En een derde zeer veel voorkomende oorzaak is absolute onduidelijkheid over prioriteiten. Onduidelijke, conflicterende of voortdurend wisselende prioriteiten kunnen ook in sterke mate tot uitchecken van mensen leiden. Je weet niet meer wat er echt toe doet, waarvoor je het doet en of jouw werk echt gewaardeerd wordt en bijdraagt.

Deze drie onderdelen van interactie in organisaties hebben een direct link met motivatie, energie en betrokkenheid en leiden in negatieve vorm tot uitchecken en uitvallen van mensen.

Tot slot is nog een relevante toevoeging, dat te veel werk en te veel interactie ertoe kan leiden dat juist mensen vereenzamen in organisaties. Voor ‘echte interactie’ met collega’s is simpelweg geen tijd meer en dit isoleert mensen waarop ook uitval kan ontstaan.

 

Hoe pak je deze twee organisatieoorzaken krachtig aan

1.    Het Schapprincipe: iets erbij = iets eraf

Hoe voorkom je nu dat je binnen de kortste keren weer overvol loopt met nieuwe activiteiten, initiatieven en opdrachten? Met iedere nieuwe impuls de strijd om tijd en aandacht aangaan is geen werkbare oplossing. Wat je nodig hebt, is een heel krachtig hulpmiddel, iets wat je overal en altijd kunt hanteren, wat iedereen in de organisatie begrijpt en wat een enorme stopkracht in zich heeft. Dat hulpmiddel is er, en ik introduceer het als het Schapprincipe. Om het Schapprincipe toe te lichten, maken we een kort uitstapje naar de supermarkt. Stel je voor dat je in een supermarkt bent om boodschappen te doen. Je staat voor een winkelschap en overal in het schap zie je producten staan. Er is nergens een lege plek te zien – of het is een tijdelijk lege plek, doordat het product dat op die plek in het schap had moeten staan op dat moment niet op voorraad is. Iedere plaats in het winkelschap is toebedeeld aan een product. Dus als een inkoper van de supermarkt een nieuw product wil toevoegen, moet er eerst een bestaand product worden verwijderd. Dit mechanisme is helder, zichtbaar en voor iedereen te begrijpen.

Het Schapprincipe is een zeer effectief middel om stapelgedrag tegen te gaan en kun je ook in een organisatie introduceren, ongeacht omvang, type of locatie. Als je dit als uitgangspunt durft te hanteren, heb je een zeer effectief middel in handen om snelheid en focus te houden. Op het moment dat iemand een nieuw voorstel aandraagt of iets extra’s van je vraagt, hanteer je het volgende uitgangspunt: als we dit willen toevoegen, zullen we eerst een activiteit moeten aanwijzen die we stopzetten.

2.      Schrap routines

Er wordt voortdurend van alles van je gevraagd, zonder dat je er bewust bij stilstaat of jij daar een bijdrage aan kunt en wilt leveren. En hoe paradoxaal het ook lijkt, hoe beter je presteert, hoe meer deze druk toeneemt. Mensen checken niet of jij vol zit en of wat ze aan jou vragen, iets is waar jij je capaciteit aan wilt besteden. Een week zit vol met routines (meetings, afspraken, mails, rapportages enzovoort) die veel van je capaciteit verbruiken. Houd eens een week bij welke routines je allemaal tegenkomt die tijd en talent van jouw vragen. En bepaal dan welke van deze routines je de komende weken vasthoudt omdat je ze belangrijk genoeg vindt, en welke je stopzet of anders gaat aanpakken. Dit laatste kan bijvoorbeeld door je af te melden voor een bepaald overleg en af te spreken dat een van de deelnemers je in vijf minuten bijpraat over wat voor jou echt relevant is om te weten.

3.    Focus die jou versterkt

Het lijkt zo lastig om in de waan van de dag en alles wat er gevraagd wordt van collega’s in een organisatie focus aan te brengen. Alsof jij geen regie hierover zou kunnen hebben. Toch kan dat wel, er zijn twee vragen die jou dagelijks direct kunnen helpen met focus aanbrengen in je werk.

Waar kan ik op dit moment de grootste bijdrage aan leveren? Als het lastig is om zelf vast te stellen wat je kunt bijdragen aan de topprioriteiten van de organisatie, stap dan gewoon op de topmanager af en vraag het hem direct.

Waar worden je echt enthousiast van? Voor welke werkzaamheden en activiteiten voel je echt passie? Neem dit mee in je prioriteitstelling. Iedereen heeft in deze tijd van snelheid, wisselingen en hoge werkdruk behoefte aan werkzaamheden die veel energie en plezier opleveren. In bijna iedere job zitten ook werkzaamheden die erbij horen, maar niet prikkelend zijn. Als je bij de prioriteiten ook zorgt voor enkele zaken die passie voeden, stijgt het effect ver uit boven de taak of activiteit zelf. De energie en het inspirerende gevoel neem je mee naar andere activiteiten en dit inspireert collega’s.

Wat levert focus je op?

Juist in een tijd waarin alles grenzeloos wordt, moet je een paar grenzen aangeven om te voorkomen dat jouw schaarse capaciteit geheel in de waan van de dag verdwijnt.

Wil je meer weten over organisatieoorzaken die tot Burn-out kunnen leiden en hoe je deze effectief te lijf kan gaan, zowel vanuit werknemersperspectief als werkgeversperspectief?

https://www.gezondinbedrijf.com/programma/32-congres-burn-out-preventie

https://www.managementboek.nl/boek/9789089653789/freecapacity-frans-van-loef

De bedrijfsarts delegeert
donderdag 22 februari 2018

Taakdelegatie in het centrum van de aandacht

Taakdelegatie in de bedrijfsgezondheidszorg staat vol in de aandacht. Niet alleen het arbo-werkveld, maar ook de overheid toont sinds 2017 interesse. De oorzaak voor deze verschuiving is te vinden in het dreigend tekort aan bedrijfsartsen. Vanuit het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid werd een kwartiermaker aangesteld om het tekort te onderzoeken en met aanbevelingen te komen om dit aan te pakken. Deze kwartiermaker kwam met een vrij somber rapport. Hierin werd taakdelegatie als één van de mogelijke oplossingen genoemd. Het ministerie gaf vervolgens het onderzoeksinstituut NIVEL de opdracht deze optie nader te onderzoeken. Het resultaat van dit onderzoek “Kansen van taakdelegatie en taakherschikking in de bedrijfsgezondheidszorg” werd op 31 januari j.l. aan de tweede kamer aangeboden.

Na een snelle scan van de tekst (totaal rapport beslaat 100 pagina’s) kwam ik tot de conclusie dat er weinig nieuws onder zon was. NIVEL schetste een voorzichtig positief beeld met betrekking tot de inzet van taakdelegatie en adviseerde "taakdelegatie als instrument verder te exploreren, de huidige richtlijnen daarvoor aan te scherpen en lering te trekken uit de variatie in de huidige praktijk van taakdelegatie. Hier ligt bij uitstek een taak voor het veld."

Ondanks het feit dat onderzoeksrapporten niet de meest toegankelijke documenten zijn, heb ik de tanden op elkaar gezet en ben ik dieper in het rapport gedoken. Dat leverde uiteindelijk toch een scherper beeld op, wat praktische aanbevelingen en ook een aantal verrassende conclusies.

Deze blog richt zich overigens alleen op de conclusies van NIVEL met betrekking tot taakdelegatie; taakherschikking laat ik buiten beschouwing. Hier zitten volgens NIVEL ook meer (juridische) haken en ogen aan.

5 voor 12; de komende 17 jaar zal 70% van de bedrijfsartsen uitstromen

Zoals genoemd was het (dreigend) tekort aan bedrijfsartsen de belangrijkste factor om taakdelegatie nader te onderzoeken. Dreigend heb ik expres tussen haakjes gezet omdat het tekort eigenlijk nu al voelbaar is. Deze factor komt in het rapport goed naar voren. Ondanks de lopende wervingscampagne valt niet te verwachten dat er de komende jaren voldoende instroom zal zijn om het tekort nu en in de toekomst op te lossen. De volle omvang van dit probleem drong pas tot mij door toen ik de tabel met achtergrondgegevens van de bedrijfsartsen die aan het onderzoek deel namen zag: 59,3 % zit in de leeftijdscategorie van 51 t/m 60 jaar en 21,9% is 61 en ouder. Deze cijfers komen overeen met eerdere gegevens uit een capaciteitsonderzoek. Dit wordt nog eens ondersteund door het feit dat de gemiddelde leeftijd van bedrijfsartsen in Nederland 55,5 jaar is. Op basis van leeftijd zal de komende jaren dan ook ongeveer 70% van het bedrijfsartsen uitstromen.

Tel bij dit natuurlijke verloop nog eens op dat de vraag naar bedrijfsartsen door verschillende ontwikkelingen sterk toe neemt en je beseft dat het 5 voor 12 is.

Er is sprake van een opdracht; de bedrijfsarts staat daarbij centraal

Het NIVEL-rapport maakt duidelijk dat de bedrijfsarts centraal staat bij taakdelegatie. Om maar even met de deur in huis te vallen: “Delegatie van taken van de bedrijfsarts kan niet buiten hem om plaatsvinden. Het initiatief daarvoor dient uit te gaan van de bedrijfsarts zelf; als het initiatief van een ander, meer in het bijzonder de arbodienst uitgaat, dienen de delegatie en de voorwaarden waaronder die plaatsheeft, in overleg met hem plaats te vinden en zijn instemming te hebben.”

Zeker dit laatste punt blijkt in praktijk belangrijk te zijn. Vanuit TriageExpert benoemen wij dit bij elke taakdelegatie implementatie, omdat het initiatief vaak níét bij de bedrijfsarts ligt, maar juist bij de directie of casemanagers. Heel simpel vertaald: geen bedrijfsarts, geen taakdelegatie.

Uit de Wet BIG worden in het rapport de volgende vier voorwaarden voor delegatie van bedrijfsgeneeskundige taken gedistilleerd: 

  • er is sprake van een opdracht;
  • daarbij worden zo nodig (voldoende) aanwijzingen gegeven c.q. in acht genomen;
  • de bekwaamheid van de opdrachtnemer wordt beoordeeld (door opdrachtgever én – nemer);
  • en er wordt voorzien in adequaat toezicht en/of de mogelijkheid van tussenkomst. 

Daar wordt vanuit jurisprudentie nog een vijfde randvoorwaarde aan toegevoegd:

  • werknemers worden geïnformeerd over de delegatie en de daarbij behorende verantwoordelijkheidsverdeling (met inbegrip van de mogelijkheid de bedrijfsarts (persoonlijk) te consulteren).

In de focusgroepen van het onderzoek kwamen 4 randvoorwaarden voor taakdelegatie naar voren die hier sterk op aansluiten: protocollering, regelmatig contact, afspraken maken en een continu proces van controle/toetsing.

Aanwijzingen: protocolleren

Richtlijnen en protocollen zijn belangrijke hulpmiddelen om het geven van aanwijzingen voldoende te borgen; de bedrijfsarts is immers niet altijd zelf aanwezig. In het NIVEL-rapport wordt het volgende aangegeven: “Bij taakdelegatie spelen richtlijnen een belangrijke rol. De bedrijfsarts behoort bij het geven van opdrachten aan de gedelegeerde immers voldoende aanwijzingen te geven. Die aanwijzingen kunnen individueel zijn, maar ook zijn opgenomen in een richtlijn, die in algemene zin op de betreffende situatie van toepassing is. Ook een combinatie van algemene en individuele aanwijzingen kan aan de orde zijn.”

Voor de individuele aanwijzingen is de in de focusgroep genoemde randvoorwaarde van regelmatig contact weer belangrijk.

Er zijn ook mogelijkheden om de gedelegeerde meer ruimte voor zelfstandig handelen te bieden. Hiervoor wordt een interessante optie specifiek benoemd: “Een ‘als-dan opdracht’ houdt in dat als de gedelegeerde vaststelt dat aan de in de opdracht genoemde voorwaarden is voldaan, de betreffende verrichting kan worden gedaan.”

In overleg met de verantwoordelijke bedrijfsarts(en) kan een set van voorwaarden, beslisregels en daarbij behorende vervolgstappen worden geformuleerd. Een mooi recent voorbeeld is Re-integratieStart-triage die TriageExpert in overleg met een groep bedrijfsartsen heeft ontwikkeld. Hierbij zijn als-dan opdrachten verwerkt in beslisbomen, die voor de start van re-integratie bij kort verzuim kunnen worden gebruikt. De werkwijze van de bedrijfsartsen is hierbij vertaald naar een sterk geprotocolleerde werkwijze, zodat niet alle werknemers voor de start van de re-integratie door de bedrijfsarts hoeven te worden gezien. 

Bekwaamheid; bedrijfsartsen zien door de bomen het bos niet meer

In het NIVEL-rapport wordt uitgebreid stil gestaan bij de bekwaamheid van de gedelegeerde. Uit de focusgroepen komt een signaal dat als een noodkreet kan worden opgevat: “Om de ‘wirwar aan functionarissen’ tegen te gaan is er behoefte aan meer eenduidigheid in de competenties van de verschillende soorten andere/ondersteunende functionarissen.”

Dit wordt in het rapport verder uitgewerkt:

“Onder nagenoeg alle geconsulteerde bedrijfsartsen en stakeholders bestaat zorg over de verschillende functiebenamingen van de functionarissen aan wie de bedrijfsarts in de praktijk taken delegeert. Deels is dit het gevolg van het feit dat de betreffende functies zich specifiek richten op een deel van de bedrijfsgezondheidszorg, zoals verzuimbegeleiding, werkhervatting (re-integratie), preventie en arbeidsomstandigheden. En ook betreft het functies die taken binnen het brede psychosociale, gedragswetenschappelijke en maatschappelijk domein uitvoeren. Dat neemt echter niet weg dat bij taakdelegatie duidelijk moet zijn wat een functionaris weet, kan en doet. Er is steeds een minimale set competentie-eisen nodig waarop taakdelegatie in de praktijk efficiënt en verantwoord ingericht kan worden.”

Er bestaat dan ook de behoefte aan uniformering:

“Voor samenwerking is van belang dat competenties en kwalificaties van de diverse functies binnen de bedrijfsgezondheidszorg daar waar mogelijk worden geüniformeerd. Zo wordt voorkomen dat verschillende aanduidingen voor dezelfde functies tot onduidelijkheden leiden. Voor veel functies bestaan reeds helder omschreven deskundigheidsgebieden, opleidingstrajecten, exameneisen en registraties; voor andere functies is dit minder het geval. Hier kan een taak voor de wetgever zijn weggelegd, maar vooral ook voor het veld (i.c. de beroepsverenigingen) dat hier verregaand ordenend in kan optreden.”

Naast de opleiding is training on the job een belangrijk aspect voor verdere ontwikkeling en meer ruimte in taken. Daarnaast wordt een signaal gegeven aan de opleiders om tot ‘opleidingsprofielen’ te komen.

“In meerdere praktijken zien we dat functionarissen on the job worden opgeleid en steeds zelfstandiger met complexere gevallen leren omgaan. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor de praktijkondersteuner bedrijfsarts (POB). De POB-opleiding kan verder groeien, maar zou ook afgestemd moeten worden met de reeds bestaande (interne en externe) opleidingen voor bijvoorbeeld (register) casemanagers en verzuimconsulenten, die reeds beroepsverenigingen en registers kennen.”

Bedrijfsartsen zullen in praktijk heel kritisch naar deze verruiming van taken moeten kijken. Functionarissen aan wie taken worden gedelegeerd komen in aanraking met een grote diversiteit aan casussen. Zodra in de taak een vorm van interpretatie/afweging wordt opgenomen, ontstaat er een kwetsbaarheid in de constructie. Wanneer is iemand voldoende opgeleid/bekwaam om zelfstandig te bepalen welke casus wel of niet door kan worden afgehandeld? Complexe, multifactoriële casuïstiek valt moeilijk in beslisregels te vatten.

Toezicht en de mogelijkheid tot overname

In de focusgroepen werd het belang van frequent en structureel overleg benadrukt; niet alleen voor afstemming, maar ook om de gedelegeerde taken te controleren.

“Essentieel is dat er regelmatig en intensief overleg is tussen de persoon die een taak delegeert en de gedelegeerde. Verder werd aangegeven dat er onderling duidelijke afspraken gemaakt dienen te worden, waarbij ook moeten worden gecontroleerd of en hoe zij zijn nagekomen.”

Belangrijk zijn ook de overdrachtsindicaties die de NVAB noemt in haar verenigingsstandpunt. Wanneer wordt de bedrijfsarts actief geïnformeerd: “mocht de gedelegeerde menen dat van een richtlijn moet worden afgeweken, dan zal hij daarover overleg moeten voeren met de opdrachtgever (bedrijfsarts)”

De bereikbaarheid van de bedrijfsarts is een belangrijk aspect, des temeer omdat de bedrijfsarts adviezen zal moeten toetsen: “Overleg met de bedrijfsarts moet altijd mogelijk zijn, desgewenst op korte termijn en in elk geval voordat over de casus wordt gerapporteerd.

Om alle afspraken tussen de bedrijfsarts en zijn gedelegeerden te borgen kun je eigenlijk niet om een kwaliteitssysteem heen: “Het bestaan van een transparant en expliciet (kwaliteits)systeem kwam in alle drie de focusgroepen naar voren als een belangrijke voorwaarde voor het slagen van taakdelegatie en/of taakherschikking in de praktijk.”

Het delegeren van ‘medische’ taken

De grootste verrassing van het NIVEL-rapport zit hem in de omschrijving van de taken die mogen worden gedelegeerd. De visie van NIVEL gaat verder dan wat ik tot nu toe heb gelezen.

Er zijn veel taken die in aanmerking komen voor delegatie: “De online peiling laat zien dat bedrijfsartsen vooral mogelijkheden zien voor taakdelegatie en/of taakherschikking ten aanzien van informatieverwerking, preventie, eenvoudige ziekteverzuimbegeleiding en procesbegeleiding.”

Echt spannend wordt het als er naar zogenaamde ‘medische’ taken wordt gekeken. NIVEL keert daarvoor terug naar de oorsprong van taakdelegatie: de wet BIG. “De voorwaarden waaronder delegatie van taken mag plaatsvinden zijn ontwikkeld in de context van de regeling van de voorbehouden handelingen in de Wet BIG (art. 35-38). Deze regeling is het vertrekpunt geworden voor de kaders waarbinnen taakdelegatie in het algemeen mag plaatsvinden, dus ook als formeel geen sprake is van een voorbehouden handeling (en dat geldt voor de meeste taken die de bedrijfsarts uitvoert).”

De conclusie dat voorbehouden handelingen weinig voor komen in de praktijk van de bedrijfsarts wordt verder onderbouwd: “Vastgesteld moet echter worden dat bedrijfsartsen nauwelijks handelingen uitvoeren die als voorbehouden handeling in de zin van de Wet BIG kunnen worden aangemerkt. Gedacht kan worden aan (kleine) heelkundige handelingen en wellicht ook aan het voorschrijven van medicatie. Het afnemen van een anamnese, het stellen van een diagnose, eenvoudig lichamelijk onderzoek, het opstellen van behandelplannen en psychotherapeutische begeleiding – die een belangrijk deel van het werk van de bedrijfsarts vormen – zijn geen voorbehouden handelingen in de zin van de Wet BIG.”

Wat betreft NIVEL maakt het voor taakdelegatie niet uit of een taak voorbehouden is aan de bedrijfsarts: “Voor de vraag of taakdelegatie mogelijk is, maakt het geen verschil of de betreffende taak van de bedrijfsarts al dan niet wettelijk is voorbehouden aan de bedrijfsarts (zoals het verrichten van aanstellingskeuringen). Alle taken die binnen het deskundigheidsgebied van de bedrijfsarts liggen zijn in beginsel vatbaar voor delegatie, waarbij uiteraard aan de daarvoor geldende voorwaarden moet zijn voldaan. Uit die voorwaarden kunnen beperkingen voor de delegatie voortvloeien.”

“In hoeverre de taken van de bedrijfsarts kunnen worden gedelegeerd aan andere beroepsbeoefenaars, is primair aan het veld. Het is uiteindelijk de beroepsgroep die, al dan niet in samenspraak met andere beroepsgroepen, binnen het boven geschetste kader meer in het algemeen moet uitmaken welke taken zich lenen voor delegatie, in welke mate, aan wie en onder welke voorwaarden. In de praktijk van alledag kan vervolgens verdere verfijning plaatsvinden.”

In dit kader is de volgende uitspraak uit een focusgroep (en dus van een bedrijfsarts) nog interessant: “In de beïnvloeding van verzuim speelt medische kennis een veel minder grote rol dan het goed kunnen luisteren, het in staat zijn om met weerstand om te kunnen gaan, mensen te motiveren en te ondersteunen. Dat zijn vaardigheden die niet voorbehouden zijn aan mensen met een BIG registratie.”

Deze laatste constatering sluit mooi aan bij de praktijk. Wij zien dat bij arbodiensten casemanagers (niet BIG-geregistreerd) in taakdelegatie een deel van de verzuimbegeleiding uitvoeren. De uitvraag van medische gegevens is daarbij sterk geprotocolleerd door middel van onze triages. Verder luisteren zij en geven daarmee aandacht. Ook weer geprotocolleerd onderzoeken zij samen met werknemers mogelijkheden en oplossingen en creëren ze draagvlak voor re-integratie. Conclusies die verder gaan dan de eerdergenoemde als-dan regels worden altijd voorgelegd aan de bedrijfsarts voordat er naar de werkgever wordt gerapporteerd.

In praktijk zijn er zelfs casemanagers die met behulp van triages de Probleemanalyse voorbereiden. Ook hier is de uitvraag weer sterk gestandaardiseerd en is er een coachende rol van de bedrijfsarts. De uiteindelijke Probleemanalyse die naar werkgever en werknemer wordt gestuurd wordt altijd gecontroleerd en aangevuld in overleg met of door de bedrijfsarts.

Het hete hangijzer: de aansprakelijkheid van de bedrijfsarts

De eindverantwoordelijk van de bedrijfsarts voor de taken die hij delegeert is een beladen onderwerp. Wat gebeurt er als de gedelegeerde fouten maakt. NIVEL brengt in het rapport enige nuancering aan:

“Eindverantwoordelijkheid is juridisch gezien dus een lastig begrip. Bij delegatie is ieder verantwoordelijk voor zijn of haar aandeel in het geheel. Geheel zonder problemen is dat niet, met name als taken zijn gedelegeerd aan personen die niet tuchtrechtelijk of anderszins ter verantwoording kunnen worden geroepen. Bij de vraag aan welke beroepsbeoefenaar een bepaalde taak wordt gedelegeerd zal met dit punt rekening moeten worden gehouden.”

“Voor delegatie van taken biedt de wet ruime mogelijkheden, mits aan de daarvoor geldende voorwaarden is voldaan. De delegerende bedrijfsarts blijft in elk geval verantwoordelijk voor de opdracht, het geven van voldoende aanwijzingen, de inschatting van de bekwaamheid van de gedelegeerde, het op adequate wijze voorzien in toezicht / tussenkomst en de informatievoorziening. Binnen deze grenzen krijgt de gedelegeerde echter een eigen bevoegdheid en daarmee corresponderende verantwoordelijkheid, waarop de delegerende bedrijfsarts – tuchtrechtelijk – niet meer kan worden aangesproken. Dit hangt samen met het feit dat voor een tuchtrechtelijke veroordeling de betreffende beroepsbeoefenaar persoonlijk een verwijt moet kunnen worden gemaakt. Wanneer wordt gesteld dat de delegerende bedrijfsarts ‘eindverantwoordelijk’ blijft voor de gedelegeerde taken, dient deze verantwoordelijkheidsverdeling goed in het oog te worden gehouden. Civielrechtelijke aansprakelijkheid is afhankelijk van de juridische context waarin de delegatie plaatsvindt.”

Interessant aspect is dat niet alleen de bedrijfsarts de bekwaamheid van de gedelegeerde moet beoordelen, maar dat deze daar zelf ook een verantwoordelijkheid in heeft: “Voor de verdere uitvoering is alleen de gedelegeerde verantwoordelijk, die verder ook zijn eigen bekwaamheid correct zal moeten inschatten.”

Het medisch dossier

Uiteraard speelt privacy ook bij taakdelegatie en grote rol. Als de gedelegeerde rechtstreeks betrokken is bij de uitvoering van taken van de bedrijfsarts, dan geldt het volgende met betrekking tot de toegang tot medische gegevens: “Indien en voor zover daarvoor medische gegevens noodzakelijk zijn, heeft de gedelegeerde toegang tot medische gegevens. De gedelegeerde heeft dan een afgeleid beroepsgeheim en mag met de gegevens alleen doen wat de bedrijfsarts ook zou mogen doen.”

Binnen het kader van een functionele eenheid kan daar nadere invulling aan worden gegeven: “In de literatuur/toepasselijke richtlijnen wordt in dit verband ook wel gesproken van de ‘functionele eenheid’: een groepering van personen die als een team op directe of gelijkgerichte wijze betrokken is bij het doel waarvoor de medische gegevens worden uitgewisseld. Deze omschrijving kan overigens onbedoeld de indruk wekken dat het om een vast team gaat.”

Uiteindelijk zal op taakniveau moeten worden bekeken of toegang tot medische gegevens noodzakelijk is: “De toegang tot medische gegevens is echter niet team- of functie gebonden, maar taak gerelateerd. Van belang is uiteraard dat over de gegevensuitwisseling goede afspraken worden gemaakt, die ook kenbaar zijn voor de werknemer.”

Maakt taakdelegatie het werk aantrekkelijker voor bedrijfsartsen?

NIVEL geeft aan dat nader moet worden onderzocht of taakdelegatie geschikt is voor alle werkgever en werknemers. Ik zou daar aan toe willen voegen dat het de vraag is of taakdelegatie geschikt is voor alle bedrijfsartsen. Het delegeren van taken door een bedrijfsarts heeft namelijk een grote impact op zijn eigen werkzaamheden. Of er daarbij sprake is van versmalling van het eigen takenpakket, verdieping door het verdwijnen van routinematige werkzaamheden en/of juist verbreding omdat hij meer moet gaan aansturen is sterk afhankelijk van het persoonlijke perspectief van een bedrijfsarts. “Focusgroep laat zien dat er ondanks de vele voordelen en de noodzakelijkheid om anders te gaan werken er vanuit de groep van bedrijfsartsen veel onzekerheid bestaat wat dit voor hun functie-inhoud gaat betekenen.”

De volgende twee citaten laten zien dat bedrijfsartsen de verandering van hun takenpakket verschillend kunnen ervaren: “De waardering van taakdelegatie bleek ook samen te hangen met hoe zij hun vak willen invullen, en of zij het aansturen van andere functionarissen en het zich richten op alleen complexe problematiek zien als een uitdaging en een verrijking van hun rol. Sommige deelnemers zijn in die zin zeer positief over taakdelegatie en geven aan dat daardoor hun werkplezier is vergroot.”

“Andere deelnemers zijn van mening dat taakdelegatie niet tot gevolg mag hebben dat de bedrijfsarts zich vervolgens alleen nog maar met deze complexe gevallen bezighoudt. Dit zou een te enge, voornamelijk medische/technische invulling van het vak betekenen, waardoor voor hen het werkplezier juist afneemt.”

Omdat de bedrijfsarts uiteindelijk zelf verantwoordelijk is voor wat (en of) hij delegeert, heeft hij in belangrijke mate controle over de rol- en taakverdeling. Daarnaast blijft er in de markt ruimte voor solistische bedrijfsartsen die in alle opzichten een centrale rol spelen bij werkgevers die daar behoefte aan hebben.

Twee vragen en nog geen definitief antwoord

Het NIVEL-onderzoek ging uit van twee vragen:

  1. onder welke voorwaarden zijn/is taakdelegatie en/of taakherschikking verantwoord en efficiënt;
  2. kunnen/kan taakdelegatie en/of taakherschikking bijdragen aan het verkleinen van het tekort aan bedrijfsartsen, nu en in de toekomst.

De eerste onderzoeksvraag kon aan de bestaande praktijk worden getoetst. Taakdelegatie wordt immers al lange tijd toegepast en de praktijkbeschrijvingen in het rapport laten zien dat dit goed kan werken en resultaat oplevert.

In het NIVEL-rapport zitten al wat aanwijzingen hoe de voorwaarden kunnen worden aangescherpt. Eén daarvan heeft betrekking op het verenigingsstandpunt van de NVAB:

“Binnen het juridisch kader geeft het NVAB standpunt taakdelegatie handvatten voor de praktijk maar we zien ook dat taakdelegatie in de praktijk op verschillende manieren wordt georganiseerd en toegepast. Binnen de NVAB is een werkgroep die zich actief met dit onderwerp bezighoudt. Aan de hand van de vijf kernvoorwaarden voor delegatie die in het juridisch kader zijn geïdentificeerd kan het standpunt nader worden geactualiseerd en gespecificeerd.”

Dit advies is opgepakt door de NVAB. Op de NVAB-site wordt daar het volgende over aangegeven: “De NVAB werkt momenteel aan actualisatie van haar standpunt taakdelegatie. Dit wordt besproken tijdens de voorjaarsledenvergadering op 12 april 2018.”

Steeds meer arbodiensten werken actief aan de inrichting van taakdelegatie, als het goed is uiteraard in overleg met de bedrijfsartsen die hierbij betrokken zijn. Het NIVEL-rapport laat ook meer dan voldoende aanknopingspunten zien om hier mee door te gaan. Aanscherping van het NVAB-standpunt kan uiteindelijk helpen bij de borging van de voorwaarden.

Wat betreft de tweede onderzoeksvraag: “Ook komt naar voren dat nog niet duidelijk is in hoeverre taakdelegatie dé oplossing is voor het tekort aan bedrijfsartsen in Nederland. Nader onderzoek is nodig om vast te stellen dat taakdelegatie de aantrekkelijkheid van het beroep van de bedrijfsarts verhoogt en daarmee ook de (zij)instroom in het vak. Ook is nader onderzoek nodig om te bepalen of taakdelegatie voor alle typen werkgevers en werknemers even geschikt is.”

Mogelijk wordt deze vraag nog nader onderzocht. Ook bij een toename van (zij)instroom in het vak blijft taakdelegatie noodzakelijk om het al bestaande tekort te ondervangen.

Met dank aan de auteur, Jurgen van der Baan, TriageExpert

Zie ook de Masterclass Hoe kiest u uw Arbodienst?

1 in 5 Highly Engaged Employees Is at Risk of Burnout: Harvard Business Review
dinsdag 6 februari 2018

How to maintain high engagement without burning out in the process

While most HR efforts have stayed centered around the question of how to promote employee engagement only, we really need to start taking a more nuanced approach and ask how to promote engagement while avoiding burning out employees in the process. Here’s where key differences we found between the optimally engaged and the engaged-exhausted employees can shed some light.

Half of the optimally engaged employees reported having high resources, such as supervisor support, rewards and recognition, and self-efficacy at work, but low demands such as low workload, low cumbersome bureaucracy, and low to moderate demands on concentration and attention. In contrast, such experiences of high resources and low demands were rare (4%) among the engaged-exhausted employees, the majority of whom (64%) reported experiencing high demands and high resources.

This provides managers and supervisors with a hint as where to start supporting employees for optimal engagement. In order to promote engagement, it is crucial to provide employees with the resources they need to do their job well, feel good about their work, and recover from work stressors experienced through work.

Many HR departments, knowing employees are feeling stressed, offer wellness programs on combating stress – usually through healthy eating, exercise, or mindfulness. While we know that chronic stress is not good for employees, company wellness initiatives are not the primary way to respond to that stress. Our data suggests that while wellness initiatives can be helpful, a much bigger lever is the work itself. HR should work with front-line managers to monitor the level of demands they’re placing on people, as well as the balance between demands and resources. The higher the work demands, the higher employees’ need for support, acknowledgement, or opportunities for recovery.

What about stretch goals? Challenge, we’re told, is motivating. While that can be true, we too often forget that high challenges tend to come at high cost, and that challenging achievement situations cause not only anxiety and stress even for the most motivated individuals, but also lead to states of exhaustion. And the research on stretch goals is mixed – for a few people, chasing an ambitious goal does lead to higher performance than chasing a moderate goal. For most people, though, a stretch goal leads us to become demotivated, take foolish risks, or quit.

Managers and HR leaders can help employees by dialing down the demands they’re placing on people — ensuring that employee goals are realistic and rebalancing the workloads of employees who, by virtue of being particularly skilled or productive, have been saddled with too much. They can also try to increase the resources available to employees; this includes not only material resources such as time and money, but intangible resources such as empathy and friendship in the workplace, and letting employees disengage from work when they’re not working. By avoiding emailing people after hours, setting a norm that evenings and weekends are work-free, and encouraging a regular lunch break in the middle of the day, leaders can make sure they’re sending a consistent message that balance matters.

The data is clear: engagement is key, it’s what we should strive for as leaders and employees. But what we want is smart engagement — the kind that leads to enthusiasm, motivation and productivity, without the burnout. Increased demands on employees need to be balanced with increased resources — particularly before important deadlines and during other times of stress.

Emma Seppala, Ph.D., is the Science Director of Stanford University’s Center for Compassion and Altruism Research and Education and author of The Happiness Track. She is also founder of Fulfillment Daily. Follow her on Twitter @emmaseppala or her website www.emmaseppala.com.

Meer weten? Klik op Congres Burn-out Preventie donderdag 15 maart 2018.

Dokter, ik heb een burn-out!
maandag 11 december 2017

Burn-out is een groot en toenemend probleem in werkend Nederland. Van werkenden vertoont 14% burn-outklachten (CBS). Een echte burn-out is verwoestend en heeft lichamelijke verstoringen tot gevolg die een lange hersteltijd hebben (242 dagen volgens zeer recent onderzoek van Arboned).

Waar komt de burn-out epidemie toch vandaan? Het lijkt wel een vloedgolf. Deel van de verklaring ligt in de almaar toenemende taakeisen, de informatietoename, (not-so) smartphonisering, social media en een druk sociaal leven. Weinig tijd voor ontspanning en rust. Een ander deel van de verklaring zou hem in de ‘ventielfunctie’ kunnen zitten. Mensen gebruiken een burn-out als het hen te veel wordt of niet meer tevreden zijn met hoe het gaat. Zoals in het verleden RSI, whiplash, fybromyalgie en andere aandoeningen plotseling heel populair werden.

Een burn-out is geen stikker die je zo maar op iemand kunt en mag plakken. Er is ook geen éénduidige medische diagnose voor en komt ook niet voor in de DSM, het Handboek van psychische aandoeningen. Het is typisch zo’n ‘aandoening’ waar veel mensen die vage klachten hebben zich aan kunnen conformeren. Hier moet een deskundige op dit vakgebied aan te pas komen, die aan de hand van een gevalideerde vragenlijst een diagnose stelt.

Helderheid en transparantie over werkdruk, stress, overspannenheid en burn-out is binnen een organisatie van groot belang. Werkdruk wordt door bijna alle deskundigen op dit gebeid gezien als goed; het gaat mis als er sprake is van werkstress, die ook nog eens een chronisch karakter gaat krijgen. Als mensen (chronische) werkstress ervaren moeten ze daarover kunnen praten met HR en/of hun leidinggevende. Helpt dat niet dan zou er een praktische en kundige coach geregeld kunnen worden. Iemand die gaat ondersteunen zonder dat er nog sprake is van ziekte. Goede afspraken met de zorgverzekeraar, de arbodienst en/of  de bedrijfsarts maak je van te voren. Ook dat hoort bij preventie en transparantie.

Het belang van preventie is groot en het wegstoppen van burn-outklachten is een enorm risico voor mens en organisatie. ‘Het is belangrijk om goed naar de eerste signalen van een burn-out te luisteren en er vooral naar te handelen. Het kunnen onderscheiden van de verschillende stadia van werkstress, overspannenheid en burn-out helpt HR en leidinggevenden om hier mee om te gaan.

Valt iemand echt uit of dreigt iemand langdurig uit te vallen? Stuur zo iemand dan snel door naar de bedrijfsarts of liever nog eerst naar een deskundige die een juiste ‘diagnose’ kan stellen en vervolgens in samenspraak met de bedrijfsarts een vervolgtraject kan verzorgen. De huidige Richtlijn van de NVAB op dit gebied dateert van 2007 en is niet meer conform de huidige voorgestane aanpak van bijvoorbeeld Trimbos. De verwachte update in 2017 is nog niet in zicht.

Aangezien een burn-out zowel psychische- als lichamelijke effecten heeft moet een vervolgtraject zorgvuldig zijn. En het zou kunnen dat de sociale omgeving op zowel werk als in het privéleven daar een rol bij moet spelen.

Neem uw mensen serieus. Help ze waar nodig voordat het te ver is gekomen. En als ze dan helaas in een burn-out terecht komen, geef ze dan echt professionele hulp.

Diederik Gallas, met dank aan Paul ter Wal

Praktische tips krijgt u op het Congres Burn-out Preventie op 15 maart 2018

10 Tips voor de interne casemanager
maandag 4 december 2017

Door toedoen van de nieuwe privacywetgeving ontstaat er een onderscheid tussen de interne en de externe casemanager. De externe casemanager werkt over het algemeen bij een arbodienst onder de vleugels (lees: taakdelegatie) van een bedrijfsarts. Dat betekent dat de externe casemanager medische gegevens wel mag uitvragen en gebruiken, alles blijft echter bij de arbodienst. De bedrijfsarts bepaalt wat gedeeld mag worden over beperkingen en mogelijkheden met de werkgever van een zieke werknemer.

Interne casemanagers hebben veel minder armslag omdat zij niet in taakdelegatie (kunnen) werken. Zij zullen overigens wel als casemanager kunnen werken, maar dan zonder zich te bemoeien met het medische gedeelte, vooral als porcesbegeleider. Door het verwerken van medische gegevens loopt de werkgever risico op enorme boetes.

10 tips:

  • Zorg voor balans tussen de menselijke kant en de procesbegeleiding, tussen mens en financiën.
  • Maak verbinding met een zieke medewerker. Wees open, eerlijk en nieuwsgierig.
  • Zorg dat u regie kunt houden in lastige gesprekken.
  • U bent geen dokter, dus handel ook niet als een dokter.
  • Ken de grenzen van de privacy regels tot in de puntjes. Vraag en verwerk nooit gezondheidsgegevens.
  • Realiseer u dat één dag ziekteverzuim minimaal €350 kost.
  • Accepteer geen onduidelijke boodschappen van de bedrijfsarts (‘geen benutbare mogelijkheden’ of ‘energetische beperking’). Vraag dan om een inzetbaarheidsprofiel.
  • Weet exact wat arbeidsrechtelijk wel en niet kan.
  • Volg de Poortwachter regels van het UWV ter voorkoming van loonsancties.
  • Maak goede en duidelijk afspraken met de arbodienst passend bij uw bedrijfsvisie.

Het vak van casemanager is uitdagend. Het raakt veel verschillende disciplines. Vandaar dat wij een ExpertOpleiding Casemanagement aanbieden die u helpt lastige gevallen tot een goed einde te brengen.

Word wakker: nieuwe realiteit verzuimbegeleiding
maandag 13 november 2017

Door Jurgen van der Baan, Casemanager, TriageExpert en spreker op Praktijkdag Privacy & Verzuim

Begin 2016 trok er een schokgolf door Verzuimland. Op 3 maart 2016 van dat jaar gaf de Autoriteit Persoonsgegevens (AP) zorginstelling Abrona met het rapport ‘Definitieve Bevindingen Abrona’ een harde tik op de vingers omdat zij bij de begeleiding van het verzuim van haar werknemers op een aantal punten de Wet bescherming persoonsgegevens had overtreden.

Op 21 april 2016 publiceerde de Autoriteit Persoonsgegevens vervolgens de beleidsregels ‘De zieke werknemer’. Omdat het dezelfde interpretatie van wet- en regelgeving laat zien als het Abrona-rapport, kun je rustig kunt stellen dat de twee documenten parallel aan elkaar tot stand zijn gekomen.

Botst eigen regie bij verzuimbegeleiding met privacy?

Het Abrona-rapport en de beleidsregels botsen op een aantal punten met actieve verzuimbegeleiding door de werkgever. Dit levert een viertal pijnpunten op:

  1. Werknemer en werkgever mogen alleen over mogelijkheden, beperkingen en re-integratie praten op basis van een advies van de arbodienst of bedrijfsarts
  2. Arbeidsongeschiktheidspercentages moeten gebaseerd zijn op advies van de arbodienst of bedrijfsarts
  3. Je mag niet opschrijven waarom een werknemer bij verzuim onder de vangnetregeling (no-riskpolis) valt
  4. Ook met toestemming van werknemer mogen gezondheidsgegevens niet worden verwerkt.  

De bovengenoemde punten doen afbreuk aan de gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer zoals die verankerd is in de Wet verbetering Poortwachter. Hiermee krijgt het ‘Eigen Regiemodel’ voor werkgevers een gevoelige klap. De rol van de arbodienst en bedrijfsarts wordt eigenlijk weer naar voren geschoven. 

De nieuwe realiteit voor verzuimbegeleiding

Voor Abrona eindigde het onderzoek niet met de publicatie van het rapport. In de conclusies werd aangegeven op welke punten Abrona beleid en uitvoering aan moesten passen. Ondanks een aantal aanpassingen werd in oktober 2016 op basis van vervolgonderzoek een last onder dwangsom opgelegd. Dat is een voorwaardelijke boete om uiteindelijk alle door de AP gewenste aanpassingen af te dwingen. Abrona ging in bezwaar bij de AP, maar dat werd op 7 maart 2017 afgewezen. Uiteindelijk besloot Abrona alle wijzigingen die de AP eiste door te voeren en niet meer in beroep te gaan. In mei 2017 maakte de AP bekend dat Abrona haar werkwijze voldoende had aangepast en daardoor geen dwangsommen hoefde te betalen. 

Na alle rumoer rond het Abrona-rapport en de beleidsregels van de AP is het ineens opvallend stil geworden. OVAL en de NVAB laten zich in het openbaar niet meer horen. Abrona gaat niet in beroep waardoor het lijkt alsof de AP op alle punten gelijk heeft. Voor verzuimbegeleiding is er dan ook sprake van een nieuwe realiteit.

Veel werkgevers, arbodiensten en bedrijfsartsen lijken nog niet door te hebben dat ze weer afhankelijker van elkaar zijn geworden. Om afspraken met betrekking tot re-integratie te kunnen maken heeft de werkgever eerst een advies van de arbodienst of bedrijfsarts nodig. Werkgevers die daar geen rekening mee houden lopen het risico dat een (ex-)werknemer een klacht bij de AP neerlegt, waardoor een onderzoek wordt gestart met als mogelijk resultaat een negatief rapport, negatieve publiciteit en een boete.

Werkgevers moeten dit niet onderschatten; de invloed van de AP zal de komende jaren alleen maar toe nemen. Inmiddels is bekend geworden dat de AP meer budget krijgt en de komende jaren in omvang zal verdubbelen. Bovendien valt te verwachten dat de AP zich ook na 2017 op de naleving van de privacyregels voor zieke werknemers zal blijven richten. Door de invoering van de Europese Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) per 25 mei 2018 kan de AP in verhouding ook nog eens hogere boetes op gaan leggen. 

Wat nu?!?

Verstandige werkgevers zullen hun samenwerking met hun arbodienst of zelfstandige bedrijfsarts moeten herijken. Wil je als werkgever nog regie voeren in de verzuimbegeleiding dan heb je regelmatig concrete adviezen vanuit de arbodienst/bedrijfsarts nodig. Waar werkgevers en bedrijfsartsen elkaar in het verleden nog weleens in de haren zaten, vraagt de nieuwe realiteit van de AP om nauwe en constructieve samenwerking. Alleen gezamenlijk kan goed invulling aan actieve verzuimbegeleiding worden gegeven.

Ook voor veel arbodiensten en bedrijfsartsen is het schakelen. Hoe kunnen ze invulling geven aan de grotere rol die hen door de aanscherping van de privacyregels in de schoot wordt geworpen? Hoe ga je werkgevers helpen om niet alleen actief aan re-integratie te werken, maar ook nog eens conform de aangescherpte privacyregels? Tot slot is het op zijn zachtst gezegd een uitdaging om de gewenste, of eigenlijke noodzakelijke ondersteuning te geven, terwijl de agenda van bedrijfsartsen al onder druk staat.

 Jurgen van der Baan gaat op 18 januari tijdens de Praktijkdag Privacy & Verzuim samen met Paul ter Wal en Mark Droogers in op al deze knelpunten uit de praktijk. Op basis van veel voorkomende vragen en praktijkvoorbeelden krijgt u niet alleen een beter beeld van wat u wat u wel en niet mag, maar hoort u ook hoe u tóch een adequaat verzuimbeleid kunt voeren. Zodat u er niet uw vingers aan brandt!

What 40 Years of Research Can Teach Us About Burnout
maandag 30 oktober 2017

Burnout is a global epidemic that doesn’t just affect your job performance—it can have serious impacts on your life and relationships outside of work, your mental health and your physical well-being.

A new review titled “Born and Bred to Burn Out: A Life-Course View and Reflections on Job Burnout” published in the Journal of Occupational Health Psychology looks at the past few decades of burnout research. Authors Jari J. Hakanen of the University Helsinki and Finnish Institute of Occupational Health and Arnold B. Bakker of Erasmus University Rotterdam and University of Johannesburg reflect on their own burnout research and offer some eye-opening insights into the epidemic.

Here are 6 things we learned from reading the review.

1. Socially optimistic people might be less prone to burnout
People who had higher levels of social optimism had lower levels of burnout, according to a 2011 study. Additionally, the lower their levels of social withdrawal or social “handicaps,” as the paper called them, the lower their levels of burnout.

2. Socioeconomic status and education play a (slightly unclear) role
Existing studies suggest somewhat conflicting views on the link between burnout, socioeconomic status and education. One study from 2006 found that people who had not completed “basic education” experienced more burnout, which goes against earlier theories that people with higher levels of education were more prone to burnout. But, a study from 2005 found that burnout actually increased with socioeconomic status. In light of this, Hakanen and Bakker caution that this research needs to be explored further.

3. Burnout affects women and men differently
In the authors’ own research, they found that negative life events and job demands had “a significant joint effect on both exhaustion and cynicism,” but only among women. They suggest that this might be because women are more affected by a “double burden,” as they call it—the dual pressures of work and home life—compared to men.

4. Burnout is an incredibly vicious cycle
When people are burned out, they’re likely to have problems at home too, which can perpetuate problems at work, according to Hakanen’s research from 2005. He found that when people experience burnout, they often chalk up feelings of exhaustion to issues going on in their private life rather than things happening at the office. Hakanen wrote that this might be because it’s easier to adapt to job demands by “investing more and more resources into work,” something he notes usually comes “at the expense of one’s private life.”

Here’s another layer in the cycle: When employees are feeling burned out, they're less open to learning new information because they “lack the energy and personal initiative needed for active learning.” That makes burned out people less likely to be able to seek the resources they need to break the cycle. The authors write that exhausted and burned out employees are also more likely to make mistakes, put less effort into their job and perform badly as a result, which may actually place more job demands on them. Self-underminers, as the authors call these people, were also less likely to be “proactive, craft their jobs, or be engaged in their work.”

5. The first signs of burnout often appear at home
The authors note that because people who are burned out often use their precious energetic resources to fix the problem at work, they first signs of burnout—like exhaustion, cynicism or stress, which can strain interpersonal relationships—often appear at home.

6. You can be burned out but still feel okay sometimes
A recent review of research found that symptoms of burnout—like exhaustion and cynicism—may fluctuate from day to day depending on what happens at work and how much time you have to recover afterwards. The same review found that if burned out employees don’t “recover” from work after leaving the office, they don’t recharge in the way they need to and may suffer more from the daily burnout toll as a result.

Recovery can mean different things to different people—the most important thing is that your activity of choice helps you leave your work at the office. Whether that’s learning a new skill, exercising, relaxing or turning off email, finding ways to wash away the workday can help you replenish the resources you need for the day ahead.

By Shelby Lorman, Thrive Global

Video's

08/06 | Poortwachter Privacy Proof: Paul ter Wal
17/02 | Michael Portzky over Veerkracht
10/02 | Erwin Napjus over De Nieuwe Preventiemedewerker
15/09 | De Health Manager van het jaar 2016
22/08 | Paul ter Wal: Arbeidsconflicten

Hoe zorg je dat je verzuimbeleid op orde is: tegelijk Privacy en Poortwachter proof. Een echte omwenteling voor HR en Arbo. Paul ter Wal legt het uit.

Incompany

Een incompany is een op maat gemaakte dag op uw eigen locatie. Op de manier die u wilt. Interactief of met humor. Serieus of dynamisch. U zegt het maar. U kunt kiezen uit ons diverse aanbod maar u kunt natuurlijk ook uw eigen thema aandragen.

Wat kunnen wij u bijvoorbeeld bieden:

  • Poortwachter in je vingers
  • Aanpak Burn-out
  • Bezwaar & Beroep tegen UWV
  • Inkoop Arbo-dienstverlening
  • Werk & Slaap
  • Verzuim & arbeidsrecht
  • zelf in te vullen

Bedrijven die u zijn voorgegaan zijn o.a. Abbott, Shell, DSM, HMSHost, Zorgcentrum de Marke, Nuon, Blauwe Brug, Gemeente Hoorn, Holland Casino, 's-Heerenloo, Sanquin.

 

Neem voor meer informatie contact op met Martine Mittertreiner (035) 678 0123. Of stuur een e-mail naar: martine@gezondinbedrijf.com

Over ons

Het is onze passie u te helpen in uw werk en uw persoonlijke ontwikkeling. Wij willen u de kennis bieden die u nodig heeft. Kennis in praktijk op het gebied van verzuim, gezondheidsbeleid, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid.

Onze kernwaarden daarbij zijn: 

Actueel, relevant, inspirerend en sprankelend. 

Wat mag u van ons verwachten? 

  • Met zorg en kennis opgebouwde programma's
  • Tips waar u meteen mee aan de slag kunt
  • Praktijk   
  • Boeiende vergezichten
  • Deskundige sprekers
  • Niet goed, geld terug!

Wilt u op de hoogte blijven van ontwikkelingen op uw vakgebied meld u dan boven in het menu aan voor onze nieuwsbrief met actuele programma’s. En vergeet niet lid te worden van de LinkedIn Groep Gezond in Bedrijf met meer dan 2600 leden. Of volg ons op Twitter #Gezond in Bedrijf.

Contact

T: 035 - 678 0123
M: 06 - 52371033
E-mail: info@gezondinbedrijf.com
Website: www.gezondinbedrijf.com

BTW nummer: NL854665584B01
KvK: 62121405

Postadres
Postbus 132                                               
1400 AC Bussum

Bezoekadres
Albrechtlaan 13 A
1404 AJ Bussum